如何让管理改进具有持续性

　　持续改进的管理

　　“人品决定产品”

　　“每人每天有进步”

　　2001年底，长安发动机制造厂开始实施了“大型制造工厂的持续改进管理”。其主要内涵是，以“人品决定产品”的管理理念、“每人每天有进步”的市场进化生存理论和“路遥知马力”的特色文化为指导，建立一套科学高效的持续改进运行体系和保障体系，最终实现创建“全国一流发动机生产基地”的总目标。

　　这种管理方法通过分项优化竞争力要素，持续提升工厂的综合竞争实力。在“目标确定、标杆确定、差距确定”的情况下，工厂结合自身实际情况构建了持续改进管理的运行体系，即以市场要求和用户需求为中心，对每一个需要改进的竞争力构成要素按照“目标设立与调整--目标分解与落实--考核评价--奖惩--偏差分析与改进”的流程进行持续改进、螺旋提升。

　　其主要做法是：

　　建立持续改进的组织机构

　　工厂按职能分工形成了“专项推行委员会”，下设“专项推行办公室”，办公室下设“专项实施小组”三级工作网络。

　　各项管理改进的“专项推行委员会”均由工厂一把手挂帅，负责重大问题的解决，委员会中的具体责任人由分管该项管理改进工作的副厂长担任，负责改进目标和考评标准的制定。工厂一把手有两个角色定位：一是各项改进制度的“捍卫者”，每一个管理改进的实施制度出台后，执行中难免会出现制度与工厂过去惯例的冲突，这时工厂一把手要坚决捍卫制度，成为制度的“守护神”。二是制度执行的“追催者”，从制度出台开始，就一直在制度推行的后面追催，直至每一项管理改进都按既定的制度不折不扣地推行。

　　“专项推行办公室”分别由主管技术、质量、生产经营、成本的职能处室负责运作，重点是对各项管理改进的推行情况进行检查、评价、考核。“专项实施小组”由各基层单位与管理改进挂钩的业务人员组成，负责按工作目标制订实施计划和具体执行方案，并负责按工作进程表对每一项管理改进的量化指标予以落实。

　　在各项管理改进项目中的每一个成员，不论是领导者、管理者还是执行者，在工厂原有的组织结构中都有相应的岗位和职责，使得各项管理改进项目的组织体系与工厂原有的组织体系间构成矩阵式的项目管理方式，在工厂日常的生产经营活动正常运行的同时，保证了各项管理改进项目的不断开展和持续推进。如，由工厂厂长挂帅，分管质量、技术工作的副厂长具体负责的“质量程序文件评价委员会”下设由质量处处长担任第一责任人的“质量程序文件评价管理办公室”，办公室均为具备国家内审资格的人员构成;办公室下设具体实施改进活动的“质量程序文件持续改进实施小组”。三级工作网络职责分工明确，流程简化，运转灵活，运作落实。

　　设立改进目标

　　工厂以国内外同行业先进水平为标杆，以工厂实际生产能力和管理水平为出发点，制定出持续改进的起始和递进目标。

　　1.根据阶段重点，对改进项目横向扩展

　　在设立改进项目时，工厂遵循“化大为小、突出重点、分步实施”的方针，将“创建全国一流发动机生产基地”的大目标分步实施，立足于阶段重点和实施条件，设计每一个发展阶段的改进目标和改进项目，并以成本、质量为核心，将持续改进的运行体系运用到多个管理环节中。

　　2001年，工厂根据整合成立初期最突出的“四个不统一”的问题确定了此阶段持续改进的目标对象：一是员工思想不统一，行为不规范的问题;二是质量程序文件不统一，工艺纪律执行不严的问题;三是现场管理认识程度不统一，安全事故频发的问题;四是员工参与群众性创新创效活动能力与积极性不统一的问题。针对这4个问题，工厂将此阶段持续改进的重点项目确定为素质管理、品质管理、现场安全管理和合理化建议管理4个大项。

　　2003年，随着员工素质与工厂管理水平的提高和信息化平台的建设完善，工厂又将持续改进管理的视角扩展到了影响产品质量和成本的设备、生产组织流程等因素，将持续改进的项目扩展到了ERP系统优化、全面设备管理、全面预算管理和精益化生产管理。

　　2.根据市场变化，对改进目标纵向升级

　　工厂在陆续开展的各个持续改进项目中，对以改进目标为核心制定的管理细则均冠以不同的版本(如2001年版)，以此记录持续改进目标升级的轨迹。

　　如，在实施质量持续改进之初，明确了工厂质量改进的总体目标为提升质量内控水平，通过识别顾客需求，优化产品特性和生产过程，保持行业领先。为实现这个总体目标，工厂设立了“一次交验合格率”、“废品损失率”、“文件正确率、可操作率、执行率”及“排放标准”等过程控制改进目标，并以质量持续评价及改进取得的阶段性成果为基础，对过程控制目标进行逐年提升。

　　目标的分解和落实

　　为保证改进活动目标明确、过程可控、落实到位，在确定了总体改进目标和过程控制目标后，工厂依据重要性和可控性原则，将过程控制目标进一步细化、分解为考核评价指标，并对指标尽可能量化，不能量化的则尽量具体化。

　　1.分解目标，形成体系文件

　　工厂对每一个改进项目的考核评价指标都从时间和组织结构两个方向进行了分解，并形成了量化指标实施指南。在时间上具体分解到每月、每周和每天;在人员组织上分解到每个车间、每个班组和每个员工，构成一个完整的指标体系，使人人有目标、事事有标准。如在《全面预算管理持续评价及改进考核办法》(2003年版)中就明确提出：为了实现该年度制造成本较2002年下降15%的目标，将费用分为可控和不可控两部分，其中可控费用又分为变动和固定两部分共16项。专项办公室对工厂每个单位的这16项费用都编制出预算数，并且分解到每个月，以此作为各单位开展业务的费用标杆。

　　在各项管理改进目标细化分解的同时，专项委员会制定出相应的程序文件和管理细则，形成了一套考核管理办法。自实施持续改进管理以来，工厂已根据各个阶段的重点改进项目陆续制定出台了《员工业绩持续评价及改进考核办法》、《质量程序文件持续评价及改进考核办法》、《现场、安全持续评价及改进考核办法》、《员工合理化建议持续评价及改进考核办法》、《ERP持续评价及改进考核办法》、《精益生产持续评价及改进考核办法》、《全面设备维护管理持续评价及改进考核办法》、《全面预算持续评价及改进考核办法》等八个体系文件。每一个体系文件中都涵盖了总体改进目标、过程控制改进目标、各单位具体改进内容和每一项改进内容的评价分值及各单位实得分所对应的A、B、C三个档级。如《现场、安全持续评价及改进考核办法》中规定各单位实得分与档级的对应标准为：评价分值≥90分为A级单位;85分≤评价分值<90分为B级单位;评价分值<85分为C级单位。

　　2.落实目标，形成作业指导

　　为层层落实目标，各专项委员会在制定体系文件的同时，要求各单位根据实际情况将细分后的目标制定为员工的作业指导书，指导书根据所分解的目标，制定对应措施，并将措施固化为员工的标准作业规程，通过电子显示屏及班前会向各工序的操作者告知作业标准。2003年，为实现质量损失率低于0.49%的改进目标，“质量程序文件评价委员会”责成专项办公室将这一目标细化为各个单位的考核评价指标，专项实施小组针对指标建立应用于发动机机架、铸造、总装三大工艺的不合格品率控制图，各基层单位根据控制图及本单位人员结构的实际情况，形成各工序的作业指导书，指导书涵盖了操作规程、工具使用标准及加工标准，规范操作者的作业行为，确保指标落实。

　　在改进目标落实为作业指导后，各基层单位根据具体考核内容进行日常自查、自评、自动整改，并作详细的“自查日志”，填写不合格项的整改效果追踪卡，以保证改进目标的最终落实。同时，为确保改进目标落实到位，改进结果达到实效，工厂提供了人、财、物、制度四大保障。如为了实现发动机尾气排放达欧Ⅲ的改进目标，工厂实行了“三位一体”的技术系统整合，将分散在技术处、基层单位、检验处三方的技术力量汇集起来，为目标的落实提供了人员保障，同时精简了项目处理流程，提高了改进速度。

　　考核评价

　　工厂坚持对各项管理改进进行持续评价考核，将改进活动中的成绩显现出来，也将问题暴露出来。

　　1.考核流程化

　　专项办公室按照持续评价及改进考核办法中规定的考核流程和操作指南，以定期(一般每月一次)考查结合不定期抽查的方式对各单位的改进活动进行考核。考核主要采用抽样检查、量化打分、面谈、查阅记录、现场查验等方式，最终的考核结果以各单位实得分值所对应的A、B、C三个档级体现。

　　2.评价透明化

　　专项办公室将考核结果上报专项委员会，委员会对本期考核结果进行综合评价，以各单位的考核得分为基准，计算出工厂该项改进活动的整体趋势，并在专用公告板上公布，以可视化的方式将考评公开化、透明化。同时，专项办公室运用局域网根据评价结果向受检单位反馈《持续评价及改进工作情况通报》和《不合格项报告》。

　　在进行质量改进活动时，根据《质量程序文件持续评价及改进考核办法》制定的考核评价操作指南，由“质量程序文件评价管理办公室”每月定期采用抽样方式，通过面谈、查阅文件、现场查验等方法，收集客观依据，并详细记录检查情况;在现场发现问题后，评价员展开追溯和调查，查清责任人，向受检单位口头通报不合格情况，提出相应的改进建议;同时，评价员对查出的不合格项按评价标准(严重不合格项扣8～10分、一般不合格项扣4～7分、轻微不合格项扣1～3分)进行评价打分，并结合各单位“自查日志”和“不合格项整改效果追踪卡”计算出单位自评分，形成各单位当期得分，再由分值换算为档级;经评价委员会评审后，通过局域网发布《质量程序文件持续评价及改进通报》和《不合格项报告》，《质量程序文件持续评价及改进通报》中包括对应QB/T19001-2000标准条款的不合格项分布情况、各单位不合格项统计、各单位和工厂当期评分情况及分值走势、当期存在的主要问题及改进要求等四个内容;在《不合格项报告》中设计有不合格事实陈述、不合格程度、不合格原因及对产品质量影响分析、建议措施及措施验证等要素，使受检单位既有明确的改进项目，又有明确的改进指导。

　　这种有考核标准引路、有明确的考评人负责、有矩阵式的组织保证、有考核程序和考核操作指南指导、有考评时间和考评频率规定的评价活动，构成了一种可以持续运行的考评实施体系，使得每一项管理改进在这种持续评价体系的作用下，不断暴露改进过程中的问题和短板，也不断将改进过程中的优秀员工和先进有效的做法发现和提炼出来，为下一个管理改进循环的运行指明方向。

　　偏差分析与改进

　　工厂把持续管理改进的中心放到对偏差的分析和纠正措施上，将偏差分析的结果导入过程循环，并用以修订改进目标。

　　1.分析偏差，导入过程改进

　　各项管理改进的每一次考评结束后，专项办公室组织相关单位的管理者和骨干员工，将考评结果与工厂要求的阶段性目标进行对比，找出偏离和差距，分析出现偏差的原因，制定纠正偏差的方案，并将方案纳入过程改进。对于重大偏差问题，则成立专项攻关小组，对难点问题进行专项解决。

　　进入新一轮过程改进后，专项委员会指定专项办公室的人员作为督促责任人，对纠偏工作的落实情况和进度进行跟踪，使改进活动按照预定的时限完成。在此轮改进活动结束时，对纠正结果进行再次考评，以保证每一次考评出的偏差都能被有效消除，确保各项管理改进处于不断提升的状态。

　　2.修订改进目标，进入下一轮改进循环

　　专项委员会如发现偏差来源于过程控制目标已不能适应市场要求，或者不再具备前瞻性，偏差分析的结果就将用以指导改进目标的调整和修订，在目标升级的同时，完成改进循环的纵向提升。

　　以质量持续改进过程控制目标的调整和修订为例：2002年，工厂制定的发动机尾气排放标准的控制目标为欧Ⅱ，并以此细化、量化考核评价指标;2003年底，工厂专项委员会根据国家对汽车发动机排放标准的新规定，2004年初就将发动机尾气排放的控制目标修订为欧Ⅲ，使产品提前进入国内发动机制造产业下一阶段的环保标准。