与时俱进才能展耀辉煌

　　19世纪40年代中期，来自于德国的两位堂兄弟查尔斯·辉瑞和查尔斯·厄哈特，在美国创建了查尔斯辉瑞公司。经过一个半世纪的发展，辉瑞已成长为世界最大的跨国制药企业。到2003年3月，辉瑞市值超过1700亿美元，在美国仅次于微软、通用电气、埃克森——美孚和沃尔玛。

　　令人惊奇的是，虽然辉瑞每年均投入巨资作为研发预算，但是在其发展最快的20世纪的最后10年中，公司基本上没有独立研发出一个有影响力的药物。事实上，辉瑞主要依靠卓越的市场销售能力超越竞争对手，这一点足以引起制药业任何一家公司CEO的思考。

　　研发已风光不再

　　自上个世纪80年代以来，世界制药业经历着急剧的变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图，而其风险和难度却在不断上升，不少研发能力卓著的公司开始面临危机。

　　在产业内部，新药研发变得越来越复杂。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创1993年来的最低纪录，这导致新药研制的风险越来越大。例如，每250个进入临床前试验研究的药物，只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药，平均只有3个能收回前期研发的成本。与此同时，疾病本身的复杂性大幅度提高了新药研制的周期和成本。现在，一个药物从计划产生到推向市场，需要10到15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用已从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元。

　　在产业外部，政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利药获取垄断利润的潜力。另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，这使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。

　　面对新的环境条件，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展，当很多公司还在踌躇犹豫的时候，辉瑞的经营策略——重视市场和销售，让它后来者居上，在制药领域树立了显赫的地位。

　　以销售定江山

　　辉瑞深刻地认识到，只有充分利用销售优势，才能弥补研发成本上升和风险增加造成的利润损失。

　　1.树立市场理念

　　辉瑞的销售业绩离不开其独特的市场理念，“在辉瑞，我们认为以下工作在促进患者获得这些药物上都是同等重要的：我们在实验室中研发的新的治疗药物;有数百万人每天服用我们的产品;与医务人员及患者分享的医疗信息;在美国及世界各地进行的患者援助项目。”这是辉瑞公司一份重要文件中的一段话，它表明，除了药物研发，辉瑞一贯坚持为终端客户(医生和病人)服务的市场理念。公司的一位主管在谈到这个问题时说：“我想使辉瑞拥有让任何处方药产品适合于消费者使用的能力，由我们自己给予消费者，而不是必须依赖其它市场和销售配送能力”。

　　2.建设销售渠道

　　辉瑞多年来一直致力于建设药品销售渠道，并使之牢牢控制在自己手中。

　　辉瑞的药品销售渠道的核心是医药代表。在全球，辉瑞的医药代表多达 17000 名。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。医药代表不是简单地推销一个产品，而是进行一种知识的传授。通过他们的讲解，可以提高医生的用药水平、诊疗手段，也使辉瑞从医生与患者那里更快获得信息。

　　辉瑞投入了大量的人力、物力培训医药代表，而其培训是卓有成效的。在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍，正是凭借这样的销售队伍，辉瑞击败了许多强大的竞争对手，比如辉瑞的他汀类药物“立普妥”曾战胜了默克公司经营多年的“美降之”。

　　早在1987年，默克公司就首先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药——美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。然而几乎同期另一家公司华纳-兰伯特研制出的同类药物——立普妥，却长期遭受人们的“冷落”。直到1996年，辉瑞公司发现了立普妥的价值，并与华纳-兰伯特公司联合销售此药。

　　作为一名迟到者，辉瑞公司在开拓立普妥市场上可谓煞费苦心。立普妥上市前，辉瑞公司将市场上已有的他汀类主要药物，如默克公司的舒降之、美降之等一一进行临床实验，并成功劝服FDA同意将其实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这个实验结果显然有利于立普妥。通过医药代表，辉瑞发现当时许多医生都不敢开大剂量的药物，于是辉瑞公司降低了用药剂量，以迎合医生们的这一心理，而那时市场已有的几种药物的起始剂量，都远大于辉瑞的标准。1998年，立普妥已占领市场18%的份额。1999年，辉瑞收购了华纳-兰伯特公司，从而将立普妥完全收入囊中。

　　在DTC广告不遗余力地向消费者宣传高血脂症危害的同时，辉瑞不断测试并培训其多达10000余名的医药代表，向他们培训高血脂症及相关的医学知识。这些医药代表在正式进入医院推销前，还得在辉瑞公司设于纽约的模拟销售中心接受培训，练习如何向时间紧张的医生推销立普妥。这些销售策略传达了辉瑞公司在销售上的一个重要理念，那就是在向医生推销新药的时候，医药代表不仅仅是产品信息的传递者，更重要的是，他们是最新的、最有价值的治疗方法与信息的传递者与交流者。为了达成销售目标，辉瑞的医药代表要不断与医生交流。不仅如此，辉瑞在这一产品的销售过程中，曾组织两支销售队伍进行销售竞赛行动，这虽然违反了销售管理的常规，却大大强化了医生对立普妥的接触频率，获得了更多处方医生的认可。2002年，立普妥的销售额为86亿美元，是全球第一大销售额的药物。

　　3.发展战略联盟

　　虽然新药的研发越来越困难，但辉瑞找到了另一条捷径——发展战略联盟。这让辉瑞在重视销售和市场的同时，也并没有忽视新品的推广。

　　上个世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年，它就与20多个研究机构、制药公司合作，其合作范围从开发、市场销售到研究。因此，辉瑞董事长兼首席执行官马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌”。

　　辉瑞的战略联盟为其带来许多重量级大药，极大支持了公司的发展。前面提到的立普妥2002，已成为全球销售额最大的药品。与法玛西亚公司共同推广的西乐葆也已占美国该类型处方药市场的22%。

　　发展战略联盟，不仅拓展了辉瑞在销售终端上的产品线，也减少了某一种产品细分市场或进入新市场的成本。

　　对中国企业的启示

　　在制药行业，辉瑞是将“二流研发”与“一流市场和销售”成功结合的“异类公司”，无疑是缺乏研发能力的中国制药企业的典范。它至少说明了以下几点：

　　首先，研发能力并非制药企业走向成功的唯一途径。而目前大多数中国企业普遍面临的问题是，由于资金和技术基础的缘故，很难在短期改变研发能力落后的局面。

　　其次，减小销售环节，提高渠道销售能力是中国企业提高竞争力的有效手段。例如，哈药集团通过密集的广告撬动市场尽管饱受争议，但其成效显著却是不争的事实，如果哈药在此基础上进一步深化终端销售能力，将有望进一步巩固其在营销环节的竞争优势，走出一条光明大道。

　　第三，试图做好制药业每一个环节的工作是徒劳的。即使像辉瑞这样优秀的公司，也仅仅在价值链的一个环节——销售环节进行突破，这对国内一些企业不切实际地提出“建立完整的价值链”是一个警示。