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回顾长虹的尴尬

企业报道  2015-06-03 10:39:58 阅读:860

  岁末年初,本应喜庆祥和,但四川长虹一纸公告却令他的投资者瞠目结舌——预计亏损26亿元。长虹海外销售合作伙伴,同时也是长虹最大债务人的美国APEX公司,已经明确表示无力全额清偿债务。无论如何,这都象一场输掉的赌局。看似一个孤立事件,但长虹的困境决不是一时一事所致。

  舆论界关于长虹折戟的原因分析得很多:有人说是长虹多元化扩张失败;有人说是长虹国际化战略失败;还有人说是倪润峰个人经营失误。

  一

  将长虹的困境归咎为以上原因并非不对,但似乎还是没有深入到问题的本质,以上仅是长虹困境的表面原因,并非本质原因。长虹困境的根本原因在于其企业内部治理机制问题,直接表现就是所谓的“创业者陷阱”问题。

  实际上,长虹的“创业者陷阱”问题对于中国企业而言是颇具代表性的。这是一幕不断在中国企业界上演的典型戏目。长虹之所以被特别关注,只因这个演员太有名,块头太大而已。

  观察中国的成功企业,背后往往都有一个强势的企业家,这种强势一方面使企业家在企业内部进行集权管理,凝聚了人心,团结了队伍,带领企业走向成功;另一方面,这种强势也使企业的决策过于集中,风险和责任完全由企业家个人承担,最终由于企业家个人决策失误导致企业走向衰败,即所谓:“成也萧何,败也萧何。”从这个意义上讲,长虹决不是最后一个这样的角色。迄今为止,中国最成功的企业,例如海尔、TCL、华为似乎也没有打消人们心头类似顾虑,海尔离开了张瑞敏、TCL离开了李东生、华为离开了任正非会怎么样?

  许多一度非常辉煌而又迅速陷入困境的企业,都是由于企业家未能根据市场环境的变化和企业发展的新情况,相应地调整企业的经营管理方式,一味固守原来的“成功模式”,最终走入困境。直接的表现就是企业家的管理方式没有得到改变,企业的命运维系于企业家一人,企业家的失误最终给企业带来了灭顶之灾。

  企业家的生命周期也就成为企业的生命周期,这种现象在管理学上被称为“创业者陷阱”。美国著名管理学大师伊查克·爱迪思博士的“企业生命周期理论”把企业分为婴儿期、学步期、青春期、盛年期、官僚期和死亡期等若干个生命周期阶段。“创业者陷阱”是企业学步期开始存在,并延续到青春期某一阶段的一种现象。

  二

  企业生命周期理论认为,在企业生命周期的早期,企业需要企业家的集权甚至独裁管理,因为只有这样,企业才能在极度弱小、极度不规范的条件下拥有凝聚力和生命力,才能造就企业在市场上的竞争力,这个阶段,企业家集权或者独裁管理是相对高效的,分权和民主的方式反而是低效的。

  倪润峰在长虹的角色正是最好的体现,他就是长虹的独裁式企业家。在长虹内部,流传着这样两句话:一句是“倪润峰当家让人受不了”,另一句是“长虹没有倪润峰不行”,都说明了倪润峰在长虹独一无二的地位。在长虹,倪润峰一言九鼎,下属无论理解与否都得坚决执行其决策。在媒体和同行的眼中,倪润峰也一直是霸气十足的形象。他在长虹内部的权力很大,一个人指挥全国各地的生产、营销。

  爱迪思认为,在创业阶段,企业家拥有独裁权力的合理性在企业家拥有权力的同时也承担了相应的责任。权力和责任是对等的,企业家拥有巨大权力是因为他也承担了巨大的责任。企业创业初期实力还很弱,面对激烈的市场竞争,企业需要有人承担责任,这个责任承担者通常就是独裁式的企业家,企业家在企业中拥有绝对的权威,这个时期企业家和企业是两位一体的,企业家像支配自己一样去支配企业,像对自己负责一样去对企业负责。

  倪润峰正是这样的典型,他承担着长虹全部的最后责任,凡事都亲历亲为,事必躬亲。“倪氏二五三单元工作法”也能看出倪润峰事必躬亲的程度。他一年有50%的时间跑市场,到销售的第一现场去掌握实情以及督导销售工作;另外50%的时间用于经营管理,到生产第一线指导工作。他把一天分成三个单元,上午与长虹产销第一线的领导商讨长虹的发展大计,下午4小时与客商洽谈业务,晚上4小时用于学习、算账理财,每晚必读“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。可以说,倪润峰是把长虹的命运和自己的命运捆绑在一起的。

  企业家的这种执着、这种投入使得企业逐渐成长起来,企业获得了初步的成功,摆脱了创业初期的生存危机。这个时期企业已成长到一定的规模,经营管理任务日益复杂,由于企业家个人生理和心理的局限,管理任务已经超出了他个人能够承担的极限。这时候,企业就应该建立一套规范的治理机制,通过合理的授权与分权进行经营管理,把企业家的个人能力内化为管理团队的能力、内化为企业的能力,即把企业家和企业的两位一体格局打破,使企业获得独立于企业家之外的生命力,超越企业家个人生理和心理的局限。但如果这种能力没有建立起来,企业就仍然摆脱不了企业家个人的局限,没有获得自身的能力,拥有自身的生命力,企业还是维系企业家独裁管理的模式。

  长虹正是这样,初期的成功之后,长虹并没有着手建立规范的治理机制。倪润峰独裁的管理方式不仅没有改变,甚至更加强化了。倪润峰身兼四职,既是集团公司又是股份公司的董事长,还是集团公司党委书记,在这三个头衔的基础上荣任CEO,无论从名义上的职权还是实际上的影响力,长虹内部已经没有对倪润峰决策进行监督和纠错的机制和力量了。

  三

  在这种条件下,长虹的命运也就维系于倪润峰一人了,倪润峰决策正确,则长虹发展顺利,倪润峰决策失误,则长虹陷入困境。那么可以推知,长虹长治久安不允许倪润峰出现大的失误。

  然而,无论从事实还是从逻辑出发,这都是不可能的。“人非圣贤,孰能无过”,企业家是人,不是神。从企业家个人的角度来考察,在企业家成长的过程中,每个企业家的认知模式都有一个从发展形成到固定强化,从模糊到明确,从试探摸索,到坚信不移的发展过程。企业家经过多次实践和在反思调整的基础上,渐渐形成自己的独特管理风格。随着企业家在位时间的延长,随着上上下下对企业家特有的认知模式产生的不断强化的预期心理,这种风格渐渐定型刚化,成为这些企业家各自最突出的行为特征,直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。

  如果企业的外在竞争环境是一成不变的,则企业家的认知模式刚性并没有问题,但恰恰市场环境和竞争对手策略是变化莫测的。市场的发展表现在经过一段相对平稳的发展阶段之后,技术、社会、经济的条件总是会使企业的外在环境发生质的变化。原来适用的认知模式,在新阶段会变得完全不适用。并且,原来的经验还有可能变成包袱,历史的优势成为发展的障碍。如果企业家还坚持原有的认知模式,决策就必然失误,企业就会陷入困境。

  在长虹发展的过程中,倪润峰一直倡导的是把规模和价格作为主要的竞争手段,凭借长虹在资金和规模上的优势,主动出击,挤压竞争对手。这种模式使长虹取得了巨大成功,一度占据了全国彩电市场的半壁江山,成为了名副其实的“彩电大王”,股价也一路攀升,成为沪市的“龙头股”。长虹成功了,倪润峰也就成功了。

  但时易势异,成功的经验强化了倪润峰对彩电产业的认知模式,也强化了倪润峰在长虹的集权管理模式,进而也强化了长虹降低成本、规模扩张,忽视产品创新和渠道建设的经营模式。如果彩电行业一成不变,这种竞争模式不会有问题,但随着彩电产业的发展,各家彩电厂商纷纷进行产品创新和渠道建设,超越了价格战的范畴。这种情况下,长虹的价格战竞争模式逐渐出现问题,价格战使得整个彩电行业陷入低水平的无序竞争,整个行业的利润趋薄,最终也影响到长虹自身的经营效益。面对这种形势倪润峰却没有改弦更张,进行商业模式创新,而是仍然坚持其单一价格战的竞争模式。这并非倪润峰突然变得无能了,而是前期的成功造成的认知模式“刚性”问题,价格战竞争模式就是他的成功经验。这本质上是企业适应市场变化所需的“柔性”和企业家个体认知模式“刚性”之间的矛盾问题。这在企业家个人的范畴内是无法解决的,如果企业内部没有内生一种机制,能够超越企业家个体的认知模式刚性,超越企业家个人生理和心理的局限,那么企业就会走向困境,造成所谓的“创业者陷阱”。

  长虹后来的一系列事件证明了这一点,倪润峰彩管大战等一系列严重决策失误使长虹大伤元气。价格战使得长虹的主导产品电视机已经变成一种完全无利可图的商品。长虹的毛利率从1997年的25.9%下降到2001年的不足11.9%,而净利润率也从接近17%下滑到0.9%。国内市场战败,长虹将视野转向国际市场,开始拓展海外市场,在短期内取得了巨大成功,2003年出口收入达50.4亿元,长虹似乎迎来了第二春。但实际上长虹的经营管理并没有质的提升,仍然是价格战的方式,其产品创新和渠道建设仍然薄弱,这突显长虹或者倪润峰已经无法超越自我了。价格战的局限性也造就了长虹竞争力的局限性。在美国反倾销中的败诉,对长虹和倪润峰形成了致命一击。2004年上半年,长虹的净利润比2003年同期下降44.26%,而每股收益只有3分钱。这种情况下,倪润峰已经走到了职业生涯的尽头。对于继任者赵勇,人们寄予厚望。但实际上,从长虹的长期可持续发展角度来说,赵勇个人的能与不能并非最重要的,赵勇个人能力很强,可能力挽狂澜,造就长虹的起死回生,但赵勇也有引退的一天,长虹的长治久安不能维系于一个人,而必须维系于一种机制,如果赵勇还是无法在任内构建起规范的企业治理机制,那么长虹还是走不出创业者陷阱。

  四

  那么,如何解决企业家认知模式刚性问题,走出“创业者陷阱”呢?解决问题的关键在于如何将企业从创业者独裁管理模式过渡到规范的管理模式,建立有效而合理的企业治理机制。市场经济条件下,企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品(技术);中期竞争力则要依靠公司的人力资源,其中最重要的就是高层管理团队;长期的竞争力则依靠企业不断产生优秀人才的机制。因此,企业要长盛不衰,就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的规范治理机制,也就是在组织的层面建立一套不断选拔优秀经营管理者,不断淘汰不合格经营管理者的机制。长虹必须尽快建立一个合理而规范的企业治理机制,这种机制能够不断产生选择和培养优秀的经营者、淘汰不合格的经营者,这才是长虹可持续发展的应有之义。

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