国标公司的ERP之困

　　国标公司是一家垄断型国有大公司的下属企业，成立于20世纪80年代，经过近20年的发展，已经成为一家在业界较有名气的电子制造企业，下设相对独立的6个按产品划分的制造分公司，3个按区域划分的销售分公司，拥有员工500余人。2002年底新任老总接手国标公司，2003年新年伊始，国标公司开始了资源整合、部门合并的改革。都说新官上任三把火，与前几任老总一样，改革刚开始被许多职工认为也许是新老总要树立权威的一个政治游戏，走走过场而已，然而接下来的实质进程并不是大家所想的那样。

　　ERP提上日程

　　在部门完成合并重组之后，为进一步整合资源，提升管理水平，提高工作效率，公司决定上马ERP。这一举措让公司员工震动了好一会儿。对于一家被市科委认证的高科技企业，员工对ERP并不陌生，而正是因为对ERP不陌生，员工才对公司的决定感到陌生。因为上级集团是公司产品的最大和主要买家，公司产品从来都不愁没有市场，员工从来都没有想过ERP对自己企业有多大用处。再加上垄断行业带来的工作节奏缓慢、效率低下等习惯，以及基础管理不完备、不规范等情况在公司普遍存在，纸面传达信息好像已经足够满足工作需要了。因此，一些员工认为公司对ERP的需要程度十分令人怀疑。部门领导和老总之间在这个问题上也存在不小的分歧。“不是说ERP不好，而是太好了，就我们这种生产水平根本是用不了”，生产制造部李经理如是说。

　　开始全面实施

　　不过，公司的决定必须要执行。这也是国标公司的传统习惯。于是当公司最后决定上马ERP时，刚忙完部门改革和重组的企业，又开始了ERP的进程。新任老总不愧沉着、干练，对ERP实施工作的安排缜密又不失灵活。先是请咨询公司的老师讲课，灌输ERP知识，统一各部门领导和员工的认识，接着结合公司实际，参考咨询专家的意见进行软件选型，最后进入实施。

　　由于处于垄断行业，国标公司并不缺钱，花钱也显得尤为大方。讲师要请最好的，软件要选最好的，实施也要是最好的。请最好的讲师倒有可以评判的标准，选最好的软件却是相对而言的，只有实施成功了才是最好的。在一片争论声中最后选择了一家业内著名的软件公司作为合作伙伴，开始进入到最艰苦的实施阶段。

　　为提高实施效率，公司从信息、研发、生产、采购、仓储和财务等各部门抽调精兵强将与软件公司实施人员组成项目实施小组负责实施工作，由老总亲自挂帅成立领导小组负责全面领导监督。在老总的领导下，实施工作分两步进行，第一步是基础资料的准备，建立物料主文件;第二步是双管齐下，物流系统和生产系统同时实施。细节上由实施小组制订详细的实施计划，领导小组负责计划的落实和推进。一切安排妥当，实施工作似乎有条不紊了。

　　在艰难中推进

　　“闹哄哄的都不知道前期准备工作的效果怎样，只是感觉越往下去偏差越大，越难解决”，为实施ERP新招聘的信息部成经理这样表达他的感受。事实上，不仅前期的准备工作表现出了国标公司的浮躁，在实施中也同样有这样的表现。为充分利用现有资源，物料主文件一部分承袭原先分公司制度下财务软件中使用过的，一部分通过新软件强大的引入功能，将原先各分公司材料库中Excel格式的材料编码导入系统，这样大大节省了工作量。但遗憾的是没有对这些基础资料作一次统一整理，为以后运行出现问题留下了隐患。

　　承接项目的软件公司的软件产品提供了很好的接合性，财务方面基本没有作太大改动。物流管理系统的采购仓储部分，功能比较简单，员工很快就熟悉起来了。生产管理系统方面，实施遇到了前所未有的困难。

　　因为国标公司的大部分工艺制造都已经外包，只剩下生产组装，而且完全是粗放式生产，毫无标准工艺流程可言。改变现状又对习惯于粗放生产的生产工人和生产管理人员来说是无法想象的。因而在相关的基础数据取得上遇到人为的巨大阻力。主生产计划实施几乎不能进行，系统实施因此一度搁置。

　　因为物流的实施已经基本完成可以投入运行，生产不能运行就会影响到采购。考虑到实施时间已近半年，系统实施已遭非议，并且年关逼近，正是应该出工作成果的时候。于是公司决定首先把采购、仓储系统投入运行，并先以手工录单暂渡难关，另一方面退而求其次，先进行物料需求计划，加紧MRP的实施。

　　本以为退而求其次应该能将问题解决，但重新启动计划系统实施还是不如人愿。提前期的获得受到来自采购部门的强大阻力：“确定了提前期那还要采购人员干什么”、“我们以前从来都不知道要提前多长时间”、“供应商没有确定的提前日期”……，等等质疑和诘难摆在了实施人员的面前。

　　加上主生产计划未能实施，生产方面不能提供准确的生产日期以及完工日期等信息，最后只好放弃提前期。这等于不考虑时间问题，也就完全失去了MRP的意义。不过也罢，既然公司都决定这样做了，实施人员还能说什么，反正钱都赚到了。“但这种快刀斩乱麻的粗放式实施必定是没有前途的”，合作软件公司的实施负责人这样说道。

　　不过接下来的问题就真的简单了，实施人员顿感轻松了许多。很快一切工作准备就绪，马上可以投入试运行。采购终于可以摆脱手工录单的痛苦和超大工作量。试运行非常顺利，并没有出现什么大问题。采购部门反映减少了很多的工作量，上下一片喝采，老总也夸奖实施小组工作做得不错，实施工作圆满结束。

　　一段时间后，问题出现了：负责采购的人员发现同一批买回来的原材料，不同的申请单竟是同样的东西，仓储人员也发现这个问题。但因为单据不同，员工不敢私自合并，只能分开运作，这样极大降低了工作效率。信息部迅速去查找原因，发现分公司制度下的运作管理中，相同材料的名称规格有不同表达，而这种情况又没有在建立物料主文件时加以考虑，结果同种材料不同编码，系统当然就不能识别了。慌乱中，公司又准备重新开始处理基础资料。而整个ERP可以说也没有达到应有的效果，同许多企业一样差不多成了摆设，只落得个分解材料清单的功用，而这简单得连Excel也能完成。

　　(文中涉及的公司名称等均为化名)

　　ERP成功的关键点在哪里?

　　成功的两种类型 希望通过ERP的实施规范企业管理制度，提升企业管理水平，促进企业改革和流程改造，是很多企业领导上ERP普遍存在的心理。但事实往往相反，很多时候，ERP非但不能提升管理反而拖累了运作。业界有句流行语：不上ERP是等死，上了ERP是找死。可见ERP是一把双刃剑。实践表明有两种企业实施成功的可能性非常大，而且实施的周期同样很短。

　　一种是企业的基础管理工作很完备，管理水平相对较高，各项规章制度非常完善，管理人员以及基层人员(多数是将来的使用者)素质相对较高，年纪相对较轻，接受新鲜事物的能力较强。比较典型的例子是海尔和神州数码，这两个企业实施的都是SAP，而且取得了令人瞩目的成绩。尤其是神州数码，从选型、实施、应用到知识转移，整个过程对正在选型的企业有很好的指导与参照作用。

　　同第一种企业相反，第二种企业基础管理混乱，管理水平较低，管理制度不完善，管理人员及基层(使用)人员素质较低、年龄较大，接受新鲜事物的能力较差。但是企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与。这样的企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。在国内成功实施的企业中，这类企业占了很大比重，尤其是一些效益较好的民营企业。

　　依赖于控制力 上述两类企业的共同点是“企业控制能力”很强，能够准确地将决策实施到位。

　　制度完善的企业，通过企业规章制度实施控制，可谓“法治”;制度不完善的企业，控制就要通过一把手来实现，一把手以及各部门领导的权力威信、个人魅力和领导能力就相当于企业制度一样，起到激励约束作用，体现企业的控制能力，能够使员工把公司决策实施好，达到既定效果，可谓“人治”。

　　实践中很多企业在实施ERP的时候，也知道应该做什么，怎么做，但总是做不到，决策的目标和实施的效果之间有很大的差距。究其原因就是企业控制力不够，表现为抑或制度不完善，抑或领导权力威信不到位，抑或没有完善的激励和约束，激励约束不到位，众多的工作就不能做到位。如案例述及的物料主文件，在实施之前以及实施过程中，大家已经考虑并且发现了这个问题。有些人没有提出来因为宁可无功，不可有错，没有足够的激励动力。有些人提出来了却没有受到重视，或者重视了但拖拖拉拉又没有落实到位。大家事不关己高高挂起，最后也就不了了之。

　　这种情况在很多企业特别是大锅饭严重的国有企业和家族企业普遍存在。 “企业控制能力”的缺失是导致ERP失败的直接原因，而事实是没有哪一位企业的老总会承认自己企业的控制能力缺失，即使承认企业控制力不够，也决不会怀疑自己的控制力不够，尤其是一些家族企业的老总，固执地认为企业是自己的，没有做不了主的事情，于是只要决意已定都会强硬上马ERP，然而企业控制能力绝非老总一人的话语权那样简单。

　　失之毫厘，谬以千里 信息化的基础是标准化和规范化。基础管理工作完备与否是ERP能否可靠运行的基石。如果企业的基础管理工作不到位，ERP实施的第一步就应该做好这项工作。基础工作没有做好，将极大地影响ERP的运行，而为此付出的代价也会是惨重和巨大的。一个材料的名称、规格或许只是一字之差，因为人所具有的主观能动性，手工处理状态下也许并不是什么问题，但一旦带入系统，问题就大了。经过放大后产生的结果可能是令人畏惧的。国标公司就是很好的证明。

　　ERP的实践表明，应用ERP可有效降低库存量和资金占用，但如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢?诸如此类的问题不解决，ERP应用效果就难以实现，产生的效益也就很有限。

　　流程再造与实时沟通 ERP实施中的流程再造一般来说只是针对计算机系统实施而进行一些流程上的改造，但真正的流程再造有更宽泛的外延，不仅仅是因为ERP的实施才需要。一个管理水平高的企业能够成功实施是因为先前已经成功进行了流程再造，流程的制度化和规范化已经为实施提供了企业控制力这个必要条件，实施中只是为适应ERP而作一些流程细节上的改造。管理水平不高但具控制能力的企业，虽然流程没有制度化，但实际上强大的企业控制能力已经形成了流程规范化运作的潜规则，具备了流程再造后的某些结果，能够在实施ERP的过程中较为迅速地实现流程再造。而一个管理水平低，又不具控制力的企业，想借ERP实施进行流程再造是不现实的，这是对因果的颠倒，因为企业控制能力决定了现有流程不能为再造工程提供足够的保障和动力，结果陷入一个没有出路的死循环，这类公司的老总在最后都将会发出这样的感叹：“不是我不知道应该做什么、怎么做，而是做到最后总是不能真正执行到位。”

　　ERP系统的实施和流程再造过程中，还必须进行实时的沟通，防止形成信息孤岛。这对于形成共识，形成合力，意义不言而喻。