中国重汽渐入发展佳境

　　中国重汽坚持走高质量、低成本、节约型、高效益企业发展之路，自2001年重组以来，以平均超过60%的速度快速发展。至2004年底，整车产销量由成立当年的7000辆增至4.5万辆，销售收入由70亿元增加至230亿元，利税由亏损增加至2004年的15亿元，企业由恢复性发展步入跨越式发展的新阶段，企业综合实力和核心竞争力的提高，使中国重汽步入了一个新的天地。

　　在1至8月份全国重型汽车市场大幅下滑15%的前提下，中国重汽产销量仍实现了5%的增长，市场占有率不断提高，实现中国重汽董事长马纯济提出“在市场红火时，我们要实现跨越式增长;在市场平稳时，我们要实现大幅度增长;当市场平淡甚至下滑时，我们也要保持适度增长”的发展目标。

　　“成本是产品的第一竞争力”。在濒临破产的原重汽集团一片废墟之上诞生的中国重汽，成立之初即面对日益激烈的市场竞争，如何在竞争中取得优势，打造有竞争力的产品便成为当务之急。董事长、党委书记马纯济面对原重汽管理混乱、采购无序的状态，要求在所有零部件采购中严格实行招标采购制度，通过公开、透明的方式引入竞争机制，择优选择零部件供应商。

　　因此，开展比质比价、招标采购便成了中国重汽的一项制度。中国重汽集团公司党委副书记王东辉举了个小例子，过去重汽1个气门芯要花7元钱，招标采购后降到仅几毛钱，不到原来的十分之一。中国重汽的单车成本仅通过招标采购一项当年就下降超过了7000元。

　　在挤出了虚高的采购价格之后，中国重汽开始致力于与供应商建立战略伙伴关系，在开发新产品、提高质量、降低成本、提高产品科技含量等方面采取一致行动。近年来，中国重汽以每年100多个新车型的开发速度推出更能满足用户需要的新产品。在采购新产品配件时，中国重汽优先在原配套体系中选取优秀的供应商，帮助供应商做强做大。同时，通过派技术人员指导、帮促等手段提高供应商的产品质量，降低其生产成本，实现共赢。

　　中国重汽成立后，在全集团开展了一场“管理效益年”活动，实现了按订单生产，极大地减少了库存，节约资金占用近10亿元。同时，整合生产资源，改进了物流管理。将3家铸造企业整合为铸造中心，成立了桥箱事业部及特种车事业部，零部件公司发展成为以低吨位重型车生产为主的商用车公司，不仅有效地降低了成本，也培育了新的经济增长点。