专访财务与战略管理专家：以远见和创新塑造金融与公司管理新格局

　　记者：张一驰

　　在近日召开的苏州首届全球招商大会上，全球领先的瑞士化学品龙头企业凭借前沿的科技实力、稳健的市场策略及深厚的品牌影响力，成功吸引了众多国内外商家的目光，达成了一系列重要的招商合作。其与多家知名企业签订了战略合作协议，共同开拓新市场，推动产业升级。同时，还有不少创新型企业表示愿意加入该公司的产业链，共同推动绿色化学品的发展。那么，该公司究竟是如何吸引众多商家驻足的呢?记者在招商大会后有幸走进该企业位于苏州的中国总部，与财务与战略执行官王波副总裁进行了一次深入的交流。

　　“苏州，对于我们公司而言，是一块福地。”王总深情地说道。这家公司，自1993年进入中国市场，2005年选择将中国总部安家于苏州，至今已在这片热土上走过了高质量发展的30年历程，去年更是斥巨资在苏州建立了全球第二大研发中心。这一举措不仅彰显了公司对中国市场的长期承诺，更是紧跟全球“双碳”减排目标，积极推动绿色制造和可持续发展的有力证明。全新产线的投产，专注于可再生能源与环保产品的开发利用，为公司在中国高端制造新材料领域注入了新的活力。

　　拥有114年历史的全球领先的化学品公司，自进入中国以来，就在国内多个地方建立了生产基地。至2023年，公司在华业务已高达103亿元人民币，业务覆盖基础建设工程材料、家装材料和高端工业制造材料三大板块。无论是参与建造宏伟的港珠澳大桥、北京大兴国际机场，还是为复兴号列车提供材料解决方案，公司都以卓越的产品质量和专业的技术支持赢得了市场的广泛认可。同时，其家装建材也在室内防水、瓷砖胶铺贴等领域得到了广泛应用。

　　在公司迅猛发展的背后，王总的坚实支撑与推动功不可没。接下来就让我们一深入了解下王总多年来在行业中的高光时刻。

　　创新构建“财务金拇指”体系，书写跨国并购新篇章

　　在全球经济一体化的大背景下，跨国并购已成为推动企业快速实现战略转型和扩大市场份额的关键手段。王总自2018年接手中国区并购业务以来，他始终聚焦并购前后过程中的风险评估与价值评估，其首创的“动态投资报酬率”指标和“财务金拇指”体系，为跨国公司在中国的并购之路点亮了前行的灯塔。

　　王总向记者分享道，传统的跨国并购往往依赖于静态的财务指标，但这些指标往往无法准确反映公司的真实运营状况和未来发展趋势。这就会导致并购的前期尽调结果与收购后的运行结果相违背，常常出现并购案例多，但实施并购后成活的公司少，造成巨大的投资损失。为了解决这一问题，他在传统净资产收益率计算公式的基础上，首创了动态投资报酬率，并以此为基础重塑了一系列财务指标，构建了一个动态的、面向未来的投资损益监控体系——“财务金拇指”体系。

　　该体系以动态投资报酬率为核心，围绕产品毛利率、应收账款比率、或有债务及长期承诺量化比例等关键财务指标，形成了一套动态、前瞻性的投资损益监控机制。具体而言，收购公司需根据目标公司资质及其所处市场情况动态使用这一体系，可以从中选取一个主指标作为重点监控，另外几个则为副指标保持跟进。一旦监控指标超出合理范围，收购公司应立即采取措施。比如目标公司客户属于房地产行业，这种行业应收账款风险大，此时应收账款比率需放在首位;如目标公司客户属于优质工业公司，但行业竞争激烈，那么以材料毛利率为首要指标。

　　据王总介绍，这一“财务金拇指”体系能够更全面地反映目标公司的综合经营实力和未来发展潜力，为公司并购前的决策提供更为准确、全面的数据支持。而在公司并购后，这一体系又能通过几个关键性财务指标共同实现对于目标公司的个性化实时监控，避免任何环节可能发生的经营不利因素。可以说，这一体系的创立填补了行业在跨国并购后期精细化财务监控管理方面的空白，成功为公司并购全流程保驾护航。

　　通过“财务金拇指”体系，王总带领公司实现了8家并购目标，并取得了显著的业绩提升。特别是在疫情爆发的背景下，许多跨国公司考虑是否退出中国时，而公司在中国业务却稳健走强，从30多亿增长到近百亿，利润率也大幅提升，增长大部分就来自本土并购及整合。

　　创新打造数字化财务共享中心，助力公司降本增效

　　随着公司并购和分销业务的迅速发展，王总意识到优化内部流程和提升管理效率的重要性。 他发现传统财务共享服务中心模式存在诸多弊端，如企业通过开设分公司或独立机构做服务中心导致的成本增加、业务脱节、异地沟通困难等，进入2020年，王总带领团队迎来了数字化转型的关键时刻，即成立数字化财务共享中心，标志着集团在财务管理领域实现了数字化转型的突破，进一步提升了公司的财务管理效率和透明度。

　　为了持续改进和优化服务流程，王总带领团队继续迭代，在2023年加入了全新的以数字化BI(Business Intelligence)平台为核心的财务核算及报告流程体系。新系统涵盖统一核算流程、驻地核算功能确定和数字化BI平台体系建立等三大方面，实现了线上跨区域账务处理，打破了地理屏障，使财务管理更加高效灵活。同时，通过数据分析和可视化展示，公司可以更加直观地了解员工的工作状态和效率，进而作出针对性的调整。这一创新不仅优化了人力资源分配，还显著提升了集团财务办公效率，标志着传统财务共享服务的重大革新。

　　王总这一创新为公司数字化战略的实施奠定了坚实基础，不仅提升了集团公司财务管理效率，带来了显著商业价值，还为行业带来诸多标杆效应。通过统筹分配工作任务，实现了人力资源最佳配置，财务核算人员减半，成本大幅降低。同时，账务处理效率大幅提升，出报表周期大幅缩短。例如：出报表的工作周期由原来的4个工作日缩减为1.5个工作日。此外，无需新增办公场地，财务人员还在原有的分支机构办公，人心稳定更有利于当地业务的跟进，成本还可节约15%-20%。这种成本节约模式对整个行业来说具有示范意义，有助于降低整个行业的运营成本。最后，还能有效改善风险管理和控制机制，实时监测和识别潜在的风险点、自动触发预警机制、以及提供针对性的风险应对方案，确保了财务数据的准确性和安全性。这种风险管理模式的提升对整个化学品行业来说至关重要，有助于增强行业的稳定性和抗风险能力。

　　截止到2024年，数字化财务共享中心已服务集团旗下超15家公司，这不仅为集团公司的财务管理带来了质的飞跃，也为整个行业的财务管理模式创新提供了宝贵的经验和借鉴。

　　创新引领数字化金融，赋能民企资金融通

　　和记者谈到数字化金融创新，王总眼中闪烁着坚定的光芒。他表示，中国金融市场长期以来存在的二元结构问题，让许多中小公司和民营公司在融资过程中步履维艰。为了打破这一僵局，自2021年5月起，他带领团队进行了大量市场调研和数据分析，先后与微众银行、新网银行以及度小满等三家互联网银行签订战略合作协议，首创了一种全新的数字化金融模式，助力中小型民营公司资金融通。

　　“我们的商业模式是史无前例的创新。”王总自豪地说，“我们不再仅仅依赖于公司的资产状况、抵押物或担保，而是以核心公司的资质和贷款公司与核心公司的交易数据为重要参考指标。这种新型贷款模式，不仅极大地提高了贷款审批的效率，还降低了公司的融资成本。”

　　在谈及具体实践时，王总详细讲述了公司与其他公司合作的案例。他表示，公司作为核心公司，其信誉良好、资产雄厚、经营历史悠久，成为连接银行与下游承建商、施工方等中小型民营公司的桥梁。贷款申请由公司发起，但公司不承担担保义务，资金作为贷款公司的采购资金，直接由银行打入公司账户，同时也完成银行对贷款公司的放贷。全流程线上一键即达，办理贷款的周期由数月缩短至1、2个工作日，利率也相较于普通抵押贷款利率为低。这一创新模式在短短两年时间内，已经帮助45家民营公司获得了超过9000万元的贷款支持，为这些公司的业务发展注入了强大动力。自2021年7月开始截止到2023年7月，这些民营公司客户贡献给公司的营业额超过6个亿，目前正以加速度推广。

　　王总首创的数字化金融贷款模式，以核心公司的资质和贷款公司的交易数据作为两个重要参照指标，从核心公司的业务关联入手，甄别相关优质公司，是现代银行风险规避手段的创新，能够引导银行资金高效进入良性实体公司。而相关公司可享受信用贷款、按日计息及各种不定期的优惠贷款利率，可促进公司生产规模的扩大，提升社会经济总价值。与此同时，核心公司无需提供担保，从而避免了经营风险和法律风险。以上三方合作，大幅提高了商业运营效率，也很大程度上解决了中国经济发展的二元结构难题，在中国民营公司融资历史中具有里程碑式的贡献意义。

　　在与王总的深入交流中，记者真切感受到了他对工作的深沉热爱与对数字金融的不断探索。他坦言：“我确实很喜欢数字，喜欢做一些金融创新的事情。”正是这份热爱与创新精神，使他凭借高瞻远瞩的视野和勇于革新的魄力，拿到了一个又一个难以超越的成果。展望未来，我们充满期待，相信王总将继续引领金融创新，为全球企业在财务与战略管理上注入更多活力与创新思路!