创新对标管理模式 为提升天然气开发水平注入新动能

　　——记中国石油西南油气田分公司天然气开发对标管理团队

　　2020年国务院国有资产监督管理委员会启动了“国有重点企业对标世界一流管理提升行动”，在中央企业中大力推行对标管理理念，以增强企业核心竞争力、培育世界一流企业。为全面深入推进常态化对标工作，中国石油高度重视，部署了“对标世界一流管理提升行动方案”等一系列工作。中国石油西南油气田分公司是我国西南地区最大的天然气生产和供应企业。“十三五”以来公司规模实力不断壮大，天然气产量快速增长，2023年迈上400亿立方米。但与行业标杆企业相比部分开发指标还存在差距，其下属二级单位开发指标参差不齐，发展不充分和发展不平衡的问题还比较突出。

　　2021年以来，中国石油西南油气田分公司认真贯彻集团公司对标提升行动工作部署，组建天然气开发对标管理团队，围绕开发对标管理中关注的“谁来对、对什么、怎么对、如何改”重难点问题，开展技术攻关和管理创新，历经几年的发展和完善，形成了具有西南气区特色的开发对标管理模式，实现了从无到有、从研究到应用的突破。通过应用与实践，公司在开发对象更加复杂化、员工数量持续缩减的情况下，产量仍旧保持高速增长、开发指标不断向好，经营效益和管理效率持续提升。研究成果荣获2023年度石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等奖。

　　西南油气田天然气开发历经60余载的探索实践，形成了我国首个完整的天然气工业体系。四川盆地地质特征复杂、气藏地下资源禀赋差异，天然气开发涉及气藏、采气、集输、净化等多个业务链条，整个生产系统极其复杂，叠加不同开发历程和时间因素后，其客观复杂性导致开发业务全过程建标、对标、树标的技术难度大。天然气开发管理涉及气区、气矿、作业区、气藏等多个层级，每个层级生产经营关注的重点不一样，对标管理的问题导向也存在较大差异，简单粗暴一刀切式的对标体系很难实现指标客观反映生产经营水平、发现技术原因与管理问题、促进追赶提升的目的，急需建立一套具有西南气区特色的开发业务全过程对标管理模式。

　　该团队突出问题导向、精益开发、科学客观、系统思维，设立高效对标管理组织机构、构建开发全链条四级指标体系、创新对标分析评价方法、建立“油公司”模式下的对标管理长效机制，创新形成具有西南气区特色的开发对标管理模式。

　　突出问题导向，围绕“业务主导”设立高效对标管理组织机构。一是公司统筹，突出顶层设计。公司成立开发对标管理工作组，负责落实对标管理工作部署，统一推动各项对标工作;二是业务主导，实现高效推动。按照“谁主管业务、谁负责对标”的原则，气田开发管理部负责推进对标内容、方法、效果一体化协同。三是属地管理，强化主体责任。各油气生产单位是开发对标管理的实施主体，负责具体实施。

　　突出精益开发，围绕“精细管理”构建开发全链条四级指标体系。基于各层级对标目标导向，构建开发全链条四级指标体系。针对气区级，突出外部对标，建立三结合三统一气区级指标体系;针对气矿级，突出内部对标，建立常非并重的气矿级指标体系;针对作业区级，突出纵向到底，建立个性化差异化的作业区级指标体系;针对气藏级，突出横向到边，建立分类分级分期的气藏级指标体系。

　　突出科学客观，围绕“定量评价”创新对标分析评价方法。按照一级评价一级的原则，首先通过分析各级指标体系影响因素，确定各级评价指标，再利用功效系数法或归一化法将指标真实值转化为指标分数，利用反复迭代和专家赋权法求取指标权重，最后利用纵横向对标+修正乘积求和法综合评价模型构建了一套开发对标分析评价体系。根据对标分析评价体系，开展定量计算，并对结果排序和评价，量化评价开发水平。同时，依托BI商业智能数据分析工具，研发了开发指标数字化平台，实现开发指标数字化赋能，筑牢对标分析基础。

　　突出系统思维，围绕“追标提升”建立“油公司”模式下的对标管理长效机制。一是构建从上至下的制度体系，确保开发对标管理有章可循。二是按照“选标-对标-分析-提升-考评”工作流程，健全对标提升机制，推动开发水平再创新高。三是制定《气区开发指标及计算方法技术规范》企业标准，进一步规范统一开发指标的内涵和算法。四是配套对标管理考核激励机制，促进对标工作走深走实、落地生根。

　　通过开发对标管理模式的创新与实践，对标理念逐渐深入人心，各主体责任单位将“要我对标提升”转化为“我要对标超越”的思想自觉与行动自觉;实现了西南油气田天然气产量保持7%以上增长速度，在规模实力不断壮大的同时，动用储量采收率、商品率等多项开发指标优势地位不断巩固，开井率、单位完全成本等差距指标触底反弹大幅提升;实现复杂问题简单化、标准化、数量化、直观化，管理效能大幅改善，为同类企业全面深化改革、提高核心竞争力提供了借鉴。

　　作者：梅青燕 郭富凤 方圆