受过哈佛商学院练习的艾斯戴尔，自1966年参加可口可乐装瓶公司以来，便为公司在五大洲开疆辟壤，并在1995年升任可口可乐大欧洲区的领头人，在他的极力下，欧洲的业务占了公司三分之一强的份额。1998年，他出任英国可口可乐装瓶公司的CEO，并力主该装瓶公司与可口可乐另一装瓶公司Hellenic的兼并，然后诞生出全球第二大的可乐装瓶公司，并出任该公司的CEO。

　　以艾斯戴尔的阅历，至少能够处理可口可乐两方面的问题：其一，就是在欧洲的业务拓宽。欧洲近年是可口可乐在美国及亚洲后的第三大商场，但因为欧洲人对美国文明的排挤情结，使该区域成为可口可乐最难以掌控的商场之一。本年年初，可口可乐瓶装饮用水“达沙尼”在欧洲遭受“滑铁卢”，使可口可乐在欧洲的打开愈加寸步难行。

　　身为爱尔兰人的艾斯戴尔，比现任CEO、澳大利亚人杜达富愈加了解欧洲的状况，在他担任欧洲业务领导者时，乃至把一贯被百事占据的东欧区域转化成可口可乐的盈余乐土。现在，可口可乐的盈余打破口——赢利更大的瓶装饮用水要在欧洲东山再起，像艾斯戴尔这样的欧洲专家是必不可少的。

　　其二，艾斯戴尔的上任，能缓和与瓶装公司的联系。在反独占的要求下，可乐的瓶装公司已成为由可乐公司授权可经销该可乐产品但进行独立运营的当地公司。在饮料作业，对瓶装公司的操控不光能对整个作业竞赛结构的状况了如指掌，还能反抗其它饮料的扩张——一旦可口可乐与百事可乐操控了大部分瓶装厂，中小饮料厂商就不得不经过瓶装厂分装饮料，“两乐”由此就能够操控整个作业的竞赛结构。

　　可口可乐与百事可乐之间竞赛了几十年，各自的商场份额都增加了大约10个百分点。与此对应的是，其它悉数饮料品牌加起来的商场份额却减少了大约20%。因而，与瓶装公司的联系直接影响到可口可乐公司的打开战略。

　　但惋惜的是，可口可乐在上世纪末因北美商场苏打水出售下降而大幅前进了软饮料的价格，这一战略是以献身瓶装公司的利益为价值的。为重修旧好，在可口可乐瓶装公司可谓元老级的艾斯戴尔天然成为了新CEO的最佳人选。