近年，科龙就曾因大股东占用巨额资金、产品滞销等要素，创纪录地巨亏15亿元，一度面对退市困境。尽管在2002年，顾

　　雏军旗下格林柯尔接手科龙，经过时间短调整，科龙电器在当年就扭亏为赢，成功摘掉了ST的帽子，但许多人在当时就迷糊感

　　到更深的疑问被躲藏了。在科龙出往后，许多人都在思考：科龙现在的巨亏是不是仅是诚信危机那么简略?在偶尔工作的不和，

　　躲藏着多少科龙走到今日的一定性?科龙在公司处理结构、公司战略、品牌定位方面存在哪些危险?

　　科龙发端于城镇公司，尽管在顾雏军之前现已在香港和内地两地上市，并在1992年进行了股改，但数年往后一贯是本地的

　　容桂镇政府控股。当年的改制不彻底直接为后来科龙的危机留下了危险。顾雏军入主科龙往后，科龙成为了名符其实的民营公

　　司，顾雏军作为公司的毕竟控制人及董事长在这家公司“一手遮天”各种有严重疑问的计划都在公司董事会全票经过。公

　　司的独立董事形同“花瓶”。在科龙的法人处理结构中，既短少作为悉数者的股东对公司毕竟控制权的有用掌控，更短少表现

　　利益有关者计划的期权鼓舞等内容。

　　顾雏军在经过格林科尔入主科龙电器往后，加马上对我国冰箱工业的联络速度。经过收购、吞并一大批冰箱出产厂家，短

　　期内创造晰千万台的冰箱产能基地。顾氏的毕竟目的便是要将科龙打构成全球最大的冰箱出产基地，不只出产科龙品牌的产品

　　，还要帮许多世界出名家电公司贴牌出产冰箱，毕竟经过多种途径安定其在冰箱领域的霸主方位。想象当然是好的，但顾雏军

　　在对国内许多二三线冰箱出产工厂进行收购、吞并往后，并没有马上采用本钱联络和从头分配，反而还在按照他们正本的方法

　　进行运作，构成了人力本钱严重浪费，供应途径无法同享，内部处理混乱。尽管科龙具有了无量的计划和产能，却无法发生无

　　穷的联络效益。

　　科龙旗下除“科龙”、“容声”两大我国驰名商标外，还有“三洋科龙”、“康拜恩”等多元化的品牌阵型。近几年来，

　　因为商场政策迷糊，多品牌推出产品类似，使得品牌各自形象日益暗淡。科龙一贯的做法是，将品牌人为划定往后，直接往里

　　面填塞产品，将产品贴上不相同品牌的标签往后就能够构成报价上的差价。而在产品报价差的不和，真实意义上的产品区域不

　　大。在出售途径上，科龙旗下三大品牌的产品途径架空，通常是3个不相同定位的产品在同一个途径流通。这种品牌计划上的短

　　缺，也使科龙的商场比例近几年一贯呈下降趋势。

　　科龙毕竟毁于过度拓展往后的资金链断裂，对此，短少公司家远见与品德的顾雏军当然难辞其咎，但在“倒顾”往后，科

　　龙的危机并非就可悉数化解。科龙危机的呈现看似偶尔，实则一定。科龙危机不单是某一个公司打开的疑问，而是许多家电公

　　司生长到一定时期后有必要面对的战略短少和打开动力短少的生长难题。在商场越来越标准、比赛越来越理性的商场环境下，

　　许多公司从前的那套打开思路和运营方法现已不管用了。这就需要我们立异方法，在公司的运营进程中策划更多、十分好的运

　　营思路和战略。

　　更要紧的是，一些疑问不只科龙有，许多家电公司分外是一些上市公司都或多或少地上对着。比如上市公司处理标准及法

　　人处理结构的不完善、打开战略短少科学根据、投产拓展盲目豁达等疑问，也正影响到有些上市公司的比赛力。

　　从这个意义上说，科龙为上市公司的比赛力论题供应了一个经典的不和案例。