某家公司希望将丰田式的生产管理方法引进到物流管理的工作中，由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的，是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。

　　有些人认为，根据进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺利或负荷等都各不相同，没有重复性，所以不适合运用“看板方式”进行管理。

　　可是，当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上，按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候，业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则，而不是在简单效仿“看板方式”的手法，因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。

　　此后，这种以指示书为基点的事务作业管理，通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面，“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。

　　“现场管理”的现场，不是“商店”的意思。在“看板方式”中，各工序间旋转产品(半成品)的地方叫做“产品现场”，后面的工序以此为基点领取，生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场，按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。

　　到目前为止，在8个公司、230多处的职场中，“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。

　　最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年，如何建设一个具有改善能力的运用体系，已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中，并且与培养人才紧密结合起来。于是，“现场管理”逐渐渗透，通过“现场管理”而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现，并逐步创造出成果。