很少有公司像YouTube一样，在合适的时机找到合适的商业想法并付诸实施。大部分公司多少会碰上生不逢时或错失时机，从而不得不作出相应的调整。Elance便是这样一个有趣的案例———当市场没有准备好的时候，如何进行恰当的调整。

　　1999年，Elance是作为eBay式的外包平台而建立的，在这个交易平台上，卖家将各种项目出售，专业人员则完成工作和得到报酬。这家公司一度快速成长，并得到8000万美元融资，可惜这仅仅是个泡沫，那个时候，“外包”作为毫无趣味和分散的工作方式而不被看好。

　　但是Elance发现，很多这种公司已经在雇佣数量巨大的服务承包商，却没有可信赖的系统来管理这些分散的生产力。于是，在2001年，Elance减小规模以收紧银根，并且瞄准于和那些大型机构的合作机会。她保留了在线业务，但是把大部分的精力放到了开发一套可以管理和签约专业人员的企业软件包上面。到了2005年，这个企业软件产品被诸如AmericanExpress、BP、FedEx和GE这些大机构的20万名员工使用。

　　2005年，Elance敏锐地察觉到，企业软件行业进入了成熟期，与此同时，公众开始理解并接受分布式工作的观念。于是，Elance重新对其产品线进行估值，决定重新回到初始的商业想法，并以1500万美元的价格将那套企业软件卖给了ClickCommerce。

　　Elance的CEOFabioRosati把这个产品转型弧线描绘为“远远的绕道而行”，最终完成了对这家公司创立者原始设想的部署。

　　Elance灵活于商业模式，但忠诚于初始理想。Elance本能够简单的放弃在线交易平台的观念并专心的继续前行于企业软件这条道路，但是Elance选择保持两条产品线，并最终决定回到初始的观念。Elance管理层考虑过各种发展战略，最终一致认为，在线市场这条道路能够提供最好的中远期前景。而同时，2001年的近期需求是企业必须得到足够的收入。绕道企业软件服务确保公司在“dotcom”神话幻灭时期能够幸存，并在到达顶峰时刻果断的以1500万美元出售了这套企业软件，尽管这个回报仅有初始投资的20%弱，却给公司未来的成长带来了足够的资金。在“绕道而行”的过程中，这家公司始终相信，在线交易平台还有希望，并决定为了未来继续维护和管理它。

　　Elance保留初始产品而不是改变整个的商业模式，将给公司一个发展和培育市场的机会。Elance的发展战略说明：一个公司可以更灵活地将可得到的机会转化为资本，与此同时，也要保留对于未来广泛选择的可能。