华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1—2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。而不久前，华为成功PK掉许多国际大集团，成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单，反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。华为已经从简易房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。华为为什么成功?它的武器值得特别关注。

　　本地研发

　　抢占战略高地

　　还在年收入2万元时，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。

　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。华为在国际与国内建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。

　　以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。

　　借船出海

　　间接策略赢天下

　　商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。而洞悉人性弱点的任正非，恪守着华为长远的战略利益。

　　2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展;我得利，让别人因此也得利;我发达，让别人因此也发达”的思想。

　　发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。

　　削足适履

　　强化流程与制度

　　华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出了“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。

　　有意思的是，华为曾经两次聘请美世管理顾问公司，就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次，美世制定了全面学习IBM的集中式方案，但并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求，决定暂时按兵不动。2004年，华为重新聘请美世做企业管理的第二次组织结构调整。

　　无微不至

　　建立整体解决集合器

　　华为的产品和服务，已经深深地切入了运营商的所有神经末稍，包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件与芯片，华为都在涉足。

　　这种供应链的深度延伸，使得华为对营运商系统内的所有问题和环节都了如指掌。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新的市场。有些时候，华为更能为运营商点拨增值的新途径，主动为他们创造新的价值。

　　华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的同时，也形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至，培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为的集合器，就别想再离开。

　　以心经营

　　不流俗才能成就一流

　　华为十几年如一日，始终以能够为客户创造长期价值和潜在增长为目标。对于任正非来说，做公司不是为了哗众取宠，也不是为了光鲜的排名;不是为做社会精神领袖，更不是为了跻身政府官僚。

　　当中国公司把面临的跨国公司压力传递给每一名员工的时候，在激发其全员创造力的同时，员工抑郁症便也开始频繁发生了。推崇以心经营的任正非，为此殚精竭虑，出台了一系列政策，还亲自撰文，从精神层面关照并安抚员工的身心。李一男的回归是任正非2006年最开心的事。中国人有时对敌人能够宽容，但是对“叛徒”却恨之入骨，任正非却能够包容。