“我以为2亿美元就能拿下。”因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生曾坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。

　　其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。

　　首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”(dog)业务，相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。

　　2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德电子公司当时已宣布破产;2003年TCL并购的阿尔卡特手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元;2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊(Thomson)公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。

　　而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。

　　但是，法国联合利华牗Uniliver牘1999年其租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌;法国达能牗Danone牘2000年其收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌和华东地区桶装水的领先者。

　　其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。而跨国公司在中国市场的扩张活动则呈现出更为谨慎和系统性的特征，包括在收购后的品牌运作等方面都有战略性的规划和掌控。例如，联合利华收购“美加净”后，为了达到了消除竞争对手的目的将此品牌雪藏。

　　从以上分析可以看出，中国企业在国际化收购的过程中所处的状态，也就是风险偏好程度以及公司治理的角度均与跨国公司呈现显著不同，而这恰恰是中国企业跨国并购战略与跨国公司收购中国公司策略巨大差异的由来。

　　国外公司急于出售的业务多为盈利能力较差的业务，这是否能够成为中国企业在国际市场中的盈利业务，是中国企业面对并购机会时首先要考虑的问题。在自身能力不足以及对收购后的策略尚未清晰规划的时候，中国企业不应盲目采取收购的行动。

　　并购并不是国际化的惟一途径，中国企业应采取渐进的方式，以多样化的形式进入国际市场，从而增加海外经营成功的可能性。首先，可以先通过设立海外办事处，寻找国外市场上具有“比较优势”的可利用的当地资源，熟悉市场后再采取恰当的机会;第二，在了解市场的同时，寻找可以资源互补的当地企业，以合资形式进入海外市场;第三，可以根据自身的资源禀赋，在产业链中占有优势的业务环节，以独资的形式经营;而在不占优势的业务中，采取与当地企业进行合作或并购的策略。