联想已经宣布迁往位于美国纽约州威切斯特县的临时全球总部，并且于5月完成了对IBM PC部门的收购，骄傲地成为全球第三大PC厂商。

　　中国企业正在进行前所未有的国际化跨越和探索，并为此承担着巨大的风险。联想集团对并购IBM-PC业务有良好的市场预期，以17.5亿美元的代价，得到IBM品牌巨大的无形资产、全球的营销渠道、技术优势、客户资源和商誉。但新联想正在经受包括客户流失在内的一系列并购风险的重重考验。

　　新联想的客户流失危机

　　联想在新闻发布会上预测收购会造成不超过10%的客户流失，其中包括可能失去的占据总销量不低于6%的美国政府订单。但从目前形式来看，可能情况不容乐观。

　　2005年2月15日，美国《商业周刊》披露GE转投戴尔的消息，联想集团股价上午一度下跌将近3%，收盘下跌1.09%。花旗美邦在最近公布的研究报告指出：联想要留住IBM现有的客户存在一定的困难，尤其是那些大型企业客户，大约一半IBM的原有客户会流失。联想方面则表示，IBM-PC方面已在全球范围内进行了大规模的客户调查，调查结果是全球90%的客户对此次收购事件反馈积极。

　　对于客户流失危机，各方看法差异较大。联想的乐观估计，源于对自身能力的自信和对并购前景看好。新联想的竞争对手，有戴尔、惠普这样的国际知名品牌，也有方正、同方等国内同业，还有宏基、华硕等台海厂商，他们正利用新联想整合IBM PC业务的空档期，采取有针对性的措施，欲抢夺IBM的客户资源，他们认为IBM PC客户对联想收购产生的顾虑是替代IBM品牌的天赐良机。

　　对新联想客户流失危机的评价

　　消费者在知道一个品牌将不再是由自己熟悉的生产者开发、设计和制造的时候，改选别的品牌也是顺理成章的事。惠普兼并康柏时，也曾发生客户流失的情况。客户流失危机可能发生在任何两个企业并购之时，具有普遍性。只是因为联想集团并购了PC的鼻祖IBM的PC业务，两者之间品牌、规模的反差，再加上美国投资委员会的安全性审查的新闻效应，客户流失危机才如此引人注目。

　　联想品牌在国外的认知度低，并购IBM PC后，客户流失是正常的。关键是新联想采取什么措施、在多长的时间内，让消费者认同联想制造的产品具有与IBM同样的品质。新联想在决定并购之时，对客户流失风险是有预计的，面对新情况也采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM的PC的系统架构也不会改变;2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调：对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。

　　品牌是影响客户的重要因素，但并不是惟一的。客户更为看重产品的质量控制、未来产品创新、功能特点、售后服务、响应时间以及对个性化需求的满足能力等，品牌是这些综合因素的集中表现，品牌背后的支撑体系是吸引客户的根本。新联想迅速实现管理的整合、文化的整合，更关键的在于营运模式的转型和营运效率的提高，将联想和IBM的优势结合起来，发挥规模效应和协同效应，将企业的核心竞争力最终落实到新联想的PC品牌上，这是应对客户流失的根本对策。

　　联想缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面缺乏经验，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是知之甚少，并购以后所面临的风险之多可想而知。这种风险不仅仅是获得品牌认同或者保持质量技术水平这一层面上的，更在于整合IBM-PC全球网络过程中必将遭遇到的国际运营的经验以及完成整合的实力等深层次的东西。除客户流失风险之外，新联想还面临着IBM员工流失风险、财务风险、受制于IBM服务系统的风险、产品系列整合风险、销售模式整合风险等。联想并购模式可能有其独特性，但联想海外并购所面临的风险可以为后来企业提供借鉴。

　　海外并购的必要条件

　　海外并购是在国际市场上竞争，要遵循同样的游戏规则，在国内居于领先地位的中国企业，海外并购前在管理、技术研发、人才等方面进一步提高是毋庸置疑的，但最重要还是需要具备一定的制度基础。这包括两个层次的问题，一个是微观层面的，企业往往在生产管理层面的制度行之有效，但都属于技术性的，而更为重要的公司经营管理制度建设，却似乎有所欠缺;另一个层次是公司治理结构的完善，占海外并购较大比例的国有企业，如果只是空有一个现代企业制度的形式，而机制不转换，仍存在管理人员任命制、没有监督、没有制衡、有权无责、有责无利等等种种弊端，即使走向国际化，可能还会重复以前的悲剧。中航油尽管说是一个上市公司，但是它的治理结构没有根本的改善，还是一个人说了算，尽管有一套貌似非常严密的管理制度，甚至请国外的管理公司建立一套风险管理制度，但是对一个人说了算根本就没有制约。

　　战略评估分析重于交易评估分析

　　中国企业海外并购前，基本上都会请中介机构对并购的交易进行评估，如交易价格、风险估计、融资战略等，但往往忽视并购的战略评估，即根据企业所处的环境、自身的资源和未来的发展方向，确定并购的时机、并购企业的类型、需要培养的能力等。因为战略评估的相对缺失，很多中国企业追逐机会、紧跟榜样，显示出战略层面的“随波逐流”。并购的战略评估是防范各种风险的最根本保证，如果在战略上发生错误，即使在战术上精打细算，仍然难逃厄运。

　　培养新的竞争力

　　进行海外并购的中国企业，一般来说制造能力、成本控制、质量管理、运营管理有一定优势，简单地说就是具有价格优势和国内市场优势，普遍缺乏核心技术和国际化的品牌及对国外的营销渠道的渗透能力。单纯以这些比较优势并购国外企业，可能的结果只能是承接外国企业不具比较优势的业务，外延式扩大规模，通过增强与上游企业的谈判能力或将一部分生产转移到国内而将价格优势发挥到极致;通过国内销售网络替国外企业打开中国市场。这与跨国公司在世界各地的外包工厂和合资工厂并无二致，海外并购成了“曲线外包”，就业形式和政策压力构成国外企业业务外包政治屏障，在当地设厂可以绕过这一障碍。

　　中国企业海外并购的目的是利用两个市场、两种资源，是要在全球范围内最优化配置资源，而不仅仅是进入某个海外市场，所以海外并购的重点是培养中国企业缺乏的如技术研发、品牌研发、整合管理、整合不同文化等新的竞争力上。

　　研发领域的国际竞争力对于海外并购的中国企业尤为重要，真正的跨国公司对于全球市场的控制能力是通过生产、贸易和技术等各个环节逐级增强的。有统计表明，全球大约5.3万家跨国公司只占有20%到30%的世界产出，但却占有70%的世界贸易，同时更占有80%的世界技术贸易。华为在3G和海外市场的成功以及三星电子在以手机为代表的消费类电子产品市场上的表现，其背后的支撑是巨大的科研投入及研发方面取得的领先地位。事实上，中国企业只有获得了研发、生产和供应链等综合的全球资源配置能力之后，才能真正告诉全球的消费者“它们唯一的不同，就是造价。”否则低价竞争策略只会招致越来越多的反倾销制裁。

　　加入WTO后，中国市场已处在全球竞争的状态，固守一隅的本土企业很难与调动全球资源的跨国公司长久竞争，海外并购不仅是发展的需要，也是企业生存的需要。