在市场经济成为主旋律的背景下，创新是企业能够持续发展的不竭动力。创新意味着打破旧的框架，寻找不同以往的操作方式，形成不落俗套的经营理念。实事求是地讲，没有哪个想长远发展的企业不想创新，但创新又是如此艰难，以至于不按常理出牌的手法有可能遭到重创。问题的关键在于，实践是检验创新的惟一标准，不能取得成功的创新只能被称之为臆想。但是，阳光保险集团以自己的迅速崛起，为自己的各项创新做出了坚实的注脚。

　　在董事长兼总裁张维功的带领下，阳光保险不仅在保险业界创下发展速度的纪录，在理论和工作方法上，也屡屡创新。

　　比如，在保险业首次提出了边际成本率的概念。这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。他说，有的老公司里存在这样的现象，两个业务员10年内分别给公司收了1000万元保费，但10年下来，一个业务员可能只赔了200万元，另一个则可能赔了1500万元甚至2000万元，可是两个人在公司里的待遇却是一样的。

　　张维功说，在阳光保险不能出现这样的现象。

　　在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，在阳光财险还并没有成为行业大鳄的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，阳光却提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

　　“红黄蓝”的盈利模式追求衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率，它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，不仅使阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。

　　张维功经常说：“在阳光公司大家要时刻记住，创新对我们来讲是个永恒的主题。我们要走在别人前面，我们要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”阳光的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。

　　“把价格竞争提升为价值竞争”，这是保险行业一直呼吁的一件事情。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，阳光保险创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。张维功用打鱼来做比方：好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却都是不一样的。

　　为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理，直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样有望杜绝把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。

　　在理赔管理创新上，阳光大胆启用新人，建立利益挂钩机制和实行客户满意考核。在机构筹建创新上，机构建设的“四原则”和“八标准”是保证阳光公司机构建设成功的创新成果。

　　四个原则即“一把手原则、市场容量原则、管控原则和盈利原则”;八条标准即“标准选人、文化先行、市场策略、核心团队、时事匹配、科学投入、成本控制、营造气势”。在产品开发创新上，始终认真研究客户需求，加强风险分析，细分不同市场，按照销售模式不同和区域差异，加强产品创新，积极拓宽服务领域，开辟新的增长点。在风险管理创新上，致力于构建全面系统的风险管理体系，实行全流程、全方位、全环节的风险管理。

　　可以这样讲，阳光的创新不局限于某一个方面，而是进行全方位创新，进行有实践效果的切实创新。阳光控股公司成立后，保监会要求理顺股权关系，控股公司必须解决如何对产险公司实现绝对控股的问题。经过认真研究相关政策和规定，阳光最终提出“股权出资”的方案，顺利实现了对财产险的绝对控股。不过，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过先例。

　　张维功深有体会地说：“一个总公司不断地出现新的创新点，就会给我们整个全公司的发展注入新的活力，就会带领我们这支队伍，进一步活跃思想，增加自信，不断的养成创新的惯性，形成一种有效的创新文化。”

　　阳光保险集团崇尚创新、追求创新，始终坚持新的治司理念、新的选人标准、新的发展思路、新的发展模式，形成了阳光特色的发展之路与管理模式。所以可以这样说，阳光能够取得现在的成功并将继续创造辉煌，企业创新就是不竭动力的源泉。