近年来，我们的国内零售业是不断繁荣的，这是客观事实，现在我们并没有节节败退，2005年零售业全面开放之后，更不会全线崩溃。”

　　根据中国入世承诺，从2005年起随着国内零售业的全面开放，外资将被允许开设全资商业企业并深入中国二三线城市甚至农村市场。国外著名咨询机构预测，2005年后，中国3/5的零售市场有可能被少数几个跨国零售巨头占据。

　　龙永图认为，在未来5-10年，甚至20年的时间里，农村人口向城市的大转移与全球产业向中国的大转移，是中国经济发展最重要的两大趋势。本土零售企业应该立足国内市场，在中国经济发展的大势中把握机会。

　　海尔入选《世界最具影响力的100个品牌》

　　据新华社电，由世界品牌实验室(WBL)编制的《世界最具影响力的100个品牌》日前揭晓。可口可乐荣登排行榜第一名，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三，海尔成为惟一入选的中国本土品牌，排在第95名。

　　品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。世界品牌实验室评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。世界品牌实验室经过长达半年对全球1000个知名品牌的调查分析，根据品牌影响力的各项指标进行评估，最终推出了《世界最具影响力的100个品牌》。

　　济钢让人才在内部“跳槽”

　　对人才的流动和流失，济南钢铁集团有着独到的见解：人才只有在内部得到合理的流动，才能避免和减少向外部的流失;人才只有在流动中，才能找到合适位置，不断增值。

　　从1999年开始，济钢就建立了内部人才市场，缺员岗位一般都通过内部人才市场面向集团公司公开招聘，人才资源首先在集团各二级单位间实现了共享;专业人员可根据自身实际，选择合适的岗位。5年来，济钢内部专业技术人才流动达到902人次。

　　要让人才安于在内部流动，关键在于内部要足够吸引人。济钢每年编制完科技攻关计划后，都要在集团召开的科技工作会议上面向所有科技人员公布。同时，向科技人员广泛征集科技创新项目。 坚持用招标的方式确定科技项目攻关。企业内所有科技人员都可参与竞标，打破身份、学历、资历界限。2000年以来，通过公开竞标，有120个项目在企业内部科技人员中选择了课题组长，有102个项目在高校、科研院所选择了承担单位。竞标课题占整个科技攻关项目的50%左右。

　　(节摘自《人民日报》)

　　邯钢经验再显魅力 去年降耗1.7亿

　　据新华社报道，邯钢集团坚持走节约型和开发型降成本并重的路子，依靠科技进步和优化生产工艺运行方式，2003年实现节能降耗收益1.7亿元。

　　邯钢通过降低铁钢比，挖掘结构节能潜力，使吨钢铁耗降至917千克，铁钢比达到0.9357，相当于吨钢节约能耗27.2千克标准煤，仅此一项，集团便实现节约标准煤13.6万吨。同时，一炼钢转炉烟气净化和煤气回收工程投运，当年回收转炉煤气7082万立方米，90平方米烧结机余热回收项目实现回收蒸汽14万吨，共节约3.5万吨标准煤。邯钢通过节能降耗工作，炼钢系统和轧钢系统工序能耗分别较上一年降低了9.37千克标准煤和2.8千克标准煤，其中4道工序能耗指标在全国冶金行业始终位于前3名。

　　格兰仕演绎简单的力量

　　在中国家电业，与格兰仕相当规模的企业普遍都是“千军万马”做销售，卖掉5亿美元产品，养一支过千人的营销队伍是司空见惯的事，格兰仕却让80个人做到了这个业绩。换句话说，就是平均1人1年拿下了超过600万美元的订单。

　　简单就是力量。在管理方式上，“一竿子到底”， 格兰仕千方百计减少中间管理层级。目前海外销售部从部门长到一般职员沟通反馈，不超过三个层级：第一级是部门经理;第二级是业务科长;第三级是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责具体市场的开拓。在公司的总体组织架构上，格兰仕分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务七大业务机构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作。管理层次少、结构简单的好处，不仅是带来信息传递的高效率，减少失真，而且减少了“闲将”，不存在“散兵”。

　　“分裂繁殖”。所谓“分裂繁殖”，是指基于细分区域市场的原则，让有经验的“老业务”一边开拓市场，一边在工作中培养“新业务”;在“新人”掌握基本客户情况和业务技能后，让“新人”接管成熟的市场业务，供“新人”练本领，“老人”则转向开发新的市场。使整个业务队伍的素质获得提升。