中华工商时报报道，在饮料业界，“旭日升”速升速落的发展历程是带有一定传奇色彩的故事。然而———段恒中，这位历经“旭日升”变故的掌舵者，河北旭日集团董事长断然不会想到：旭日升竟然会成中国茶饮料的悲情“先驱”。

　　其实，段恒中和“旭日升”这个茶饮料品牌也算经历过风雨和彩虹。只不过这一次，随着“旭日升”商标被强制拍卖，段恒中及旭日集团寻求资本图谋东山再起的种种设想将化作泡影。

　　尽管近年来业界有关“旭日升”衰落的反思时常出现在媒体或出版物中，但是段恒中却始终未曾露面，更没有总结出几大失误;当然，记者料他肯定也在冷静地反思，因为当初他就是在一片质疑声中将“旭日升”带入饮料业第一梯队的，而今他何尝不想在另一种质疑声中力挽狂澜?

　　但是，“旭日升”从中国茶饮料业的肇始者到不甘茶饮料步入“群居时代”进而挑起名称之争再到败走麦城，段恒中和他的团队就像画了一个圈，他们在屯兵全国、买卖天下之后竟又缩居到了发家之地——河北冀州。

　　1999年，记者意外地在天津杨柳青的一家饮料厂看到了“旭日升”生产罐装流程，厂外装货的汽车排成了长龙。其时，“旭日升”在国内市场上正如日中天。2000年，“旭日升”独家赞助成都糖酒会、签了近2个亿订单的盛况让业界人士直咂嘴。

　　“旭日升”的传奇之处在于创造了一个空白的市场和创新了一种资产运作方式。仅1995年，他们在全国采取借鸡生蛋的运营方式利用租赁厂房或委托加工开设了23家分公司。

　　1993年，河北省冀州市供销社成立了河北旭日集团。1996年，“旭日升”冰茶的销量骤然升至5个亿，上演了“冰茶神话”。在市场销售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的销售额达到20亿元。河北官员视察该企业和组织各地学习“旭日升”经验的活动就如走马灯一般。

　　但随着企业的快速扩张，企业管理却成了制约发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式、激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款;此外，“旭日升”粗放的营销模式造致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，“旭日升”已然坐困危局。

　　就在“旭日升”独占冰茶市场之时，康师傅、娃哈哈等对该市场觊觎良久的企业迅速推出冰茶系列产品要求“市场通吃”。1999年，“旭日升”以“冰茶”是该公司品牌的“特有名称”为由向国家工商局提出保护申请。尽管工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但事与愿违的是，由于数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，“旭日升”则沦为孤家寡人走向落寞境地。

　　2001年，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，这一年，旭日升的追债官司不断，债权人的无奈和愤怒如剥笋一般不间断地将“旭日升”的债务官司大白于天下，“旭日升”就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中;2002年下半年，旭日升停止市场铺货，败走饮料行业，而康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料市场热销。

　　面对困局，“旭日升”并不是坐以待毙。“旭日升”的一位员工回忆说，2001年5月，“旭日升”为了和康师傅、统一争夺市场份额推出几个新品种，但我们一贯的低价策略竟演变成了“自杀”——赔钱。

　　内外交困之际，“旭日升”还进行了一次组织结构的大手术，高层更换为“空降部队”，把1000多名原工作在市场一线的业务人员调回生产部门，而新老团队之间的隔阂、利益关系之间的重新调整削弱了企业凝聚力，使得原有矛盾激化，新矛盾层出不穷。不少人士认为，“旭日升”的这次自救适得其反，是一次变革人力资源和组织管理的失败案例。

　　中国企业缺乏员工职业生涯发展计划

　　新华网报道，国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划，在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成伤害。

　　这份《中国人力资源发展报告》显示，在被调查样本企业中，仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%;其中只有132家按规划行事，占有效总样本企业的7.2%;不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本企业的7.8%。与此同时，正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展计划的企业则高达1550家，占有效总样本总量的85%。

　　报告主笔林泽炎博士说，在不同性质、不同行业和不同规模的中国企业中，员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。他认为，由于员工职业生涯发展计划在企业中未能得到有效建立和实施，员工“作一天和尚，撞一天钟”的现象较为严重。