海尔、美的、科龙等在国内具有一定竞争力的企业纷纷向物流这一“经济领域的黑大陆”进军，他们这种与国际潮流背道而驰的物流自营运作模式，真的是一种适合我们中国国情的创新策略吗?

　　物流外包是指物流需求企业不再内部运作物流，而将物流业务交给第三方物流企业。具体说来，主要有两种形式：其一，工业企业等物流需求单位放弃物流自营，将物流业务全部交给第三方物流企业，如一个新建企业，在成立之时，就决定将物流业务全部交给外部的第三方物流企业;其二，不再扩建物流能力，而将新增的物流业务交给第三方物流企业，如对拥有一定物流能力的企业来说，随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力不能完全满足自身的需要，这样的情况下，企业将自身不能满足的新增的物流业务交给外部组织承担。

　　20世纪90年代以来，物流外包日益成为国际上工业企业物流运作模式的发展趋势。美国、英国、日本等发达国家的企业纷纷将物流业务交给外部的第三方物流承担(物流外包业务量占70%之多)，而中国企业物流 “大而全”、“小而全”的现象依然突出(自营物流量约占70%)。特别地，或许由于海尔集团的表率作用，时下，国内一些具有一定竞争力的企业，如美的、科龙等企业纷纷斥巨资组建物流推进部或物流子公司，不仅搞内部自营，还试图发展第三方物流企业。他们这些与国际潮流背道而驰的共同的“特立独行”行为，是适合我们中国国情的勇敢的创新，还是实实在在囿于视野的危险的莽动?

　　以降低企业的交易费用为标杆

　　从成本或费用的角度说，企业物流的运作形式应该由最低的总物流成本来决定。总的物流成本由物流运作成本与交易费用所组成。物流运作成本是指内部经营物流的成本或从外部直接购买物流的成本，一般由规模效率和科技发展水平所决定;交易费用，是指在安排管理和监控交易的过程中发生的费用，如发现市场价格、谈判、履约、管理必要的后勤等费用。Williamson(1975)认为，决定交易费用的因素可以归纳为人的因素(有限理性和机会主义)和交易特性因素(市场的不确定性、潜在的交易对手的数量以及资产专用性程度和交易频率)。Williamson 特别强调了资产的专用性对交易的管理结构的选择的重要性。

　　如果企业内部自营物流，由于物流量的限制，企业难以实现规模效率。与此同时，企业在所投入的资产上很容易导致无法收回的“沉没成本”，因此，企业在物流运作中，不仅要负担较高的可变成本，还要承担巨大的固定成本。对第三方物流企业来说，无论在管理上、信息网络的投入上、运作经验上、专门知识和学习能力上，一般都有着明显的比较优势，与此同时还向众多企业提供服务，可以获得满足质量要求的起码效率规模。这样，采用物流外包，企业就可以充分利用第三方物流企业的资源，而不需要内部维持且只需支付较低的可变费用即可。

　　采用内部的垄断经营，一方面，对内部顾客来说缺少对比性绩效标杆，服务价格又带有某种程度的垄断性，因此，物流自营很容易掩盖内部运作的低效性。另一方面，由于业务量主要依赖企业内部，物流部门很容易产生惰性，久而久之，物流质量、物流水平和物流效率都会受到不利影响。特别地，内部运作又将使企业组织规模扩大，为了强化管理职能，势必会增设管理机构，由此不仅会产生较高的管理费用，尤其是随着管理层级的增加，极易滋生官僚主义作风，使管理效率下降并增加相应成本。

　　相反，采用物流外包，来自谈判和机会主义等要素的交易费用却可以得到很好的控制。因为，一般来说，物流外包意味着企业与物流伙伴之间建立的是较长期的关系。长期的合作性关系的建立，将会促使伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”产生的交易费用;同时，交易双方的长期的合作关系将在很大程度上抑制由于交易的不确定性和市场的多变性以及交易主体的有限理性等所引起的机会主义行为。因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“针锋相对”的报复和惩罚。即，第三方物流企业的任何机会主义行为都可能带来失去物流业务的风险。再者，长时间的合作，双方会时常保持沟通，因此，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低 ，另外，基于物流伙伴提供的个性化服务建立起的合作关系，也可减少各种履约风险。即使在服务过程中产生某种冲突，也会为了维持长期的合约关系，通过协商加以解决，从而避免无休止的讨价还价，甚至提出法律诉讼而导致的费用。

　　不过随着资产专用性的增加、随着市场不确定性的增加、服务的复杂性的增加，外包与自营之间的物流运作成本(生产成本)的差距都将有所缩小(但不会为零);而外包和自营之间在交易费用上的差异会逐步降为零，甚至为负值。对此，Williamson的启发性模型以及Bruce(布鲁斯)的实证研究都得到了证明。

　　为此，企业在物流运作决策与实践上，对于一般货物的运输、仓储等物流业务从市场采购更为合适;对于集成的物流服务则要积极开创物流外包的合作关系;只有对那些需要使用专用资产才能运作的物流业务由内部自营才是明智之举。

　　聚焦企业核心能力的提升

　　Prahalad & Hame l(1990)指出，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。核心能力是企业可持续获得竞争优势与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。

　　因而，依据核心能力理论，只有物流资源可用于多种用途，是企业所具有的稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的核心能力，而且物流资源在公司范围能够得到保持，企业才应该自营，否则就应该考虑采用外包或市场化运作。

　　从世界著名跨国公司行业内的产业梯度来看，核心能力依次是：研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。在发达国家，工业企业大都在研究开发、核心部件生产等方面花费较大的投入，而将零部件生产、产品组装、物流运作等非核心能力活动交由国内外的具有核心能力的外部组织承担，以使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，进而不断强化企业的核心能力。

　　以海尔为例，海尔的核心能力显然是与电器/电子产品相关的产品研发与核心零部件的生产，如果要把物流打造成核心能力，要么是企业有超乎寻常的本领，即除了可以在研究开发、核心部件的生产以及产品组装保持自己的核心能力外，还可以使物流成为其第4个核心能力，依据Quinn 和 Hilmer的观点以及世界著名跨国公司行业内的产业梯度看，这是难以实现的。如果放弃别的核心能力，转为发展物流能力，这显然不合逻辑。

　　审视企业竞争优势

　　竞争战略理论的代表人物迈克尔·波特指出，企业战略的核心是获取竞争优势。物流能否给企业带来竞争优势，可从影响企业竞争地位的5要素、企业面临的竞争环境(SWOT)以及企业的价值链等方面进行分析。

　　首先从影响企业竞争地位的5要素方面进行分析。(1)从顾客的角度来看，顾客的谈判力日益增强，无论是在产品质量还是物流服务质量与服务水平方面均是如此。顾客需要额外物流服务却不想额外支出。(2)就竞争对手而言，国际上多数大型企业放弃物流自营，将物流业务交给了具有比较优势的第三方物流企业，物流运作效率大大提高，竞争力越来越强。以美国为例，不仅物流成本低(仅为中国企业的一半)，而且还能够对顾客需求实现快速反应。(3)就新加入者的贸易壁垒而言，经济的全球化、区域经济一体化以及中国加入WTO，都大大降低了国际上的物流企业进驻中国物流市场的贸易壁垒。(4)就物流供应来说，即使短时间内能够提供一体化物流服务的企业供不应求，但从长期而言，第三方物流企业的供应将会越来越充足。(5)就工业企业等物流采购企业而言，随着国外第三方物流企业的涌入以及国内物流行业的发展，其谈判力会不断增强。

　　其次对企业的SWOT(优势、劣势、行业的机会和威胁)以及价值链进行分析。很显然，只有物流是企业的优势，是企业价值链中的强势环节，物流自营才富有意义。特别地，企业搞物流不要只盯住发展物流的机会，发展物流的潜在威胁与长期挑战都不容忽视。

　　企业是否应该惟利是图

　　物流是一个非常具有吸引力的行业，被誉为“第三利润源泉”，经济领域的“黑大陆” 。面临经济全球化、社会分工日益精细、竞争日趋加剧的经营环境，海尔等一些具有一定竞争力的企业纷纷斥巨资搞物流，不能不说没有惟利是图的成分。海尔通过成立物流推进部，的确使其物流成本大大降低，物流运作效率大为提高。即，短期而言，物流成为了海尔等企业的又一利润源。不可否认，海尔等企业搞物流也与中国的第三方物流发展落后不无关系。目前中国能够提供高质量的一体化服务的物流企业并不多见，采用第三方物流运作的效率也并不突出。即便如此，物流自营仍值得深思。经济全球化、区域经济一体化的进程在不断加快是不容争辩的事实，尤其是中国加入WTO后，根据中美WTO协议关于物流方面的条款，中国将在2004年内逐步取消在产品分销权、物流服务方面的贸易壁垒，这样国际上的物流公司进驻中国物流市场会越来越容易。伴随着国外的大型物流公司进入中国物流市场，他们拥有雄厚的资本、庞大的经营规模与网络规模，先进的管理水平与管理经验、较低的经营成本以及优质的物流服务意识和提供高质量物流服务的能力，中国企业从事物流自营优势何在?

　　所以说，从长远而言物流自营不仅不能降低成本(与外部经营相比)，额外的物流能力若找不到外部的服务对象还会成为企业的负担并造成资源的浪费。与此同时，企业将有限的资源投在了发展物流上，就不能用于强化核心能力上，势必会影响企业的核心能力。企业核心能力弱化(“大而全”、“小而全”的粗放性经营的结果)，要想在日益激烈的国际竞争环境中更好地立足，岂不是“蜀道之难，难于上青天”?鉴于此，海尔等企业花大气力发展物流仍存有“丢了西瓜拣了芝麻”之风险，存有拖累企业真正的核心能力，并进而影响企业长期竞争力的危险。

　　对于中国的大环境来说，如果说企业过多地采用物流自营，实属不得已而为之的话(由于计划经济等原因，中国企业已经设置了物流能力，如运输、仓储部门等，再加之中国目前的就业与社会保障机制的不健全，放弃物流自营客观上存在一定困难)，那么笔者认为，随着物流设施的报废以及物流从业人员的减少(离、退休或转岗)，随着中国第三方物流市场的发展与成熟，企业逐步走物流经营的社会化道路乃大势所趋。对于那些拟新建物流能力的工业企业来说，千万要千思后想，不要莽动。当然，企业在做物流决策时，因所处的行业不同或自身资源的不同或要达到的目标不同，考虑的侧重点肯定有所不同。不过，总的来说，由于企业战略会影响到企业的长期利益、生存与发展，所以战略因素就更为重要。又由于核心能力是决定企业竞争力的最为重要的因素，所以，企业今后在制定物流决策时，应首先考虑物流是否是企业的核心能力，再考虑物流是否是企业的竞争优势，最后要考虑的才应是交易费用经济因素。