缺乏先进的营销观念是乐凯与柯达、富士的最大差距。

　　中国民族胶片业曾经涌现出了乐凯、公元、南方、无锡、福达等一批本土品牌，但在柯达、富士的残酷挤压下，只有乐凯尚在抗战，余者早已空留浩叹，存亡之数可谓九死一生。乐凯作为民族胶片业的唯一幸存者，为保持中国消费者的低价福利立下了汗马功劳，是当之无愧的民族英雄。无论是作为一个中国人，还是作为一个消费者，我们都对乐凯心存感激。

　　但感激之余，心存忧虑——乐凯能不能在与柯达、富士的竞争中守住最后一块生存空间、能不能在影像产业的全面转型中生存下去?

　　结论很不乐观。过去几年间，乐凯的销售利润连续下滑：2000年净利润是2.1亿元，2001年降为1.39亿元，2002年下挫至1.24亿元，2003年，则跌破亿元大关， 2004年的状况恐怕也很难有起色。按这个趋势发展，让人为乐凯捏着一把汗。

　　目标市场危机

　　乐凯非常清楚自己的竞争者是谁，

　　却不清楚自己的顾客是谁。

　　目标市场错位，使乐凯失去了持续发展的空间，乐凯现有目标市场定位只会把乐凯逼入一个狭小的市场角落。

　　乐凯的顾客是谁?用营销术语来说就是乐凯的目标市场是什么?根据乐凯的说法，是军人、学生和中下收入的居民，所以乐凯采取低价策略以适应这个低收入市场。乐凯希望用价格战略来回避与柯达、富士的正面竞争，以期在二者的夹击中求得一席生存之地。乐凯做到了，但从长远来看，乐凯的目标市场是不安全的，乐凯的目标市场战略只是一种生存战略，不是一种发展战略——它只能实现生存目标，无法适应发展要求。只求生存不求发展的结果，最终会危及生存，而走向衰亡。

　　胶片市场可以细分为军用市场、专业市场、组织市场和家用市场四类，家用市场可以分为高收入市场、中收入市场和低收入市场。乐凯胶片的军供任务，属于特殊市场，需求稳定但量小，不足以支撑乐凯的市场;专业市场技术要求极高，乐凯自感力不从心，采取的是放弃态度;组织市场的消费主体是组织，它与其他组织市场采购不同，不属于大规模采购，仍是零星购买行为，与家用市场无本质区别，只是价格敏感性低，与家用高端市场类似，所以乐凯没有专门针对组织市场采取单独的营销措施;家用市场是胶片的最大市场，是胶片企业争夺的重点。

　　家用市场分为三个层次：高收入家庭、中收入家庭和低收入家庭。由于胶卷是低价位产品，中高收入在消费行为上体现不出差异，一般把中高收入划为一个市场，统称中高收入市场。中高收入市场是胶卷消费的主力人群，他们不仅拥有很强的消费能力，更拥有较多的消费机会，需要消费更多的感光材料。据统计资料显示，中国中高收入阶层的胶片消费额占据了胶片使用量的70%，中低收入阶层只占了30%。一项面向广州、上海家庭的调查显示，两地拥有照相机的家庭达到72% 左右，他们对胶卷选择的次序是：品质(70%)、 使用习惯(50%)、价格(10%)(多项选择)。而另一项针对低收入群体的调查显示，他们选择胶卷的次序是：品质(55%)、使用习惯(45%)、价格(35%))，二者差别并不是想象中那么大。过去我们总以为低收入者首选因素应该是价格，他们应该对价格更为敏感，而调查结果表明并非完全如此。虽然低收入者在乎价格，但价格并不是首要因素，品质仍然是第一要素。许多学生、军人和低收入者并不用乐凯，仍然用柯达、富士。四川大学营销安全课题组针对乐凯消费者的柜台调查显示，乐凯的购买者并不都是乐凯所界定的军人、学生和低收入者，他们中很多来自高收入群体，他们选择乐凯的理由是因为它的质量在实际使用中与柯达、富士没有可觉察的区别，而价格却比柯达富士低的多。这些消费者消费乐凯的动机首先是品质，其次才是价格，他们遵从的消费法则是“同质性产品，价格就低不就高”。这类消费者的最大特点是图实惠，他们对乐凯胶卷品质有深层了解，多是重复购买者。

　　所以乐凯把自己的目标市场定位于学生、军人和中下收入，其实并不十分恰当，那是一个美丽的误解。这种定位的结果，使乐凯损失了80%的中高收入市场。放弃80%而追逐20%，就等于放弃了胶片主力市场。不进入主力市场，乐凯凭什么与柯达、富士三分天下?

　　乐凯正在向数码领域转型，乐凯的目标是希望能把现在的胶片消费者带向数码市场，实现企业战略转型的目的。乐凯能把它的消费者带入数码市场吗?很难。因为数码市场的消费者首先是中高端消费者，乐凯以低档市场为主力的消费群体，要迅速转入高端的数码市场非常困难。所以，乐凯的低端市场定位，向前缺乏进一步拓展的空间，向后缺乏转型的市场基础，实在不利于乐凯的企业成长。从乐凯的顾客构成看，乐凯的顾客并不完全是低收入者，而是对乐凯的质量有透彻了解、讲究实惠的一族。抓住这一族消费者，不仅能抓住现在的市场，也能抓住未来市场。

　　品牌营销危机

　　品牌识别性不强，核心价值模糊。

　　乐凯作为一个专门从事色彩艺术事业的企业，还没有真正找到使自己有别于他人的色彩。“一样的品质，一半的价格，聪明人的选择”，凌志汽车当年出道时的价值诉求应该就是现在乐凯应该具有的品牌核心价值。

　　要让消费者忠诚于你，首先要记住你。要记住你就必须具有典型的识别特征。柯达的黄色，富士的绿色，是两个品牌的标准色，已经成为这两种品牌的关键识别标志，也成了两个品牌的象征，其广泛的传播，甚至反过来成了颜色的代名词，所以经常有人说：富士绿、柯达黄。乐凯也有一个非常有意义的颜色视觉特征——中国红。它不仅是乐凯的颜色，也是中国的颜色，这个色彩非常有意义，而且极具穿透力，还有极强的识别性，其作为标准色的识别效果应该远远超过富士绿和柯达黄。但遗憾的是，乐凯品牌营销没有刻意在颜色上做足文章，也没有最终建立乐凯品牌与红色之间心理连接与品牌识别特征。所以说到乐凯，人们不会马上与红色联系在一起。乐凯的红色，更多停留在文字层面，没有以鲜明的视觉冲击力植入消费者的心中，更没有成为乐凯的品牌象征。反观柯达、富士却无时无刻不在刻意突出他的柯达黄、富士绿，强化人们的黄色印象和绿色印象。乐凯曾经举办过很多大赛，诸如“首届中国职工艺术节‘乐凯杯’摄影大赛”、“‘乐凯、凤凰杯’新世纪、新生活首届全国青少年摄影大奖赛” 和“绿色家园的呼唤—中国乐凯杯首届全国生态环境摄影展”等，但无论是从照片还是从展场，几乎看不到红色的影子，不仅从大赛名称中看不到红色的字样、从照片中看不到红色的影子，连颁奖现场都没有红色的气氛。乐凯主办这些活动只想向人们展示它的胶卷质量，却忘记了更应该突出的是品牌的视觉特征。

　　只有品牌个性还远远不够，个性旨在强化品牌的识别性，增加品牌的记忆度，还不能建立品牌的忠诚度。要建立品牌忠诚度，还必须靠品牌的核心价值。价值才是品牌与顾客形成心理连接的基础。Reichheld.F说：“品牌的核心价值就是品牌带给消费者的关键利益”。美国著名记者w·怀特说：“可口可乐代表美国所有的精华，喝一瓶可口可乐 就等于把这些美国精神灌注于体内，可乐瓶中装的是美国人的梦，世界许多以喝可口可乐为时髦的消费者，在潜意识里，大多向往着‘美国梦’。于是，可口可乐便有了360亿美元的品牌价值”。 乐凯带给消费者的关键利益是什么?是价格便宜?还是乐凯称的“张张好色彩”?抑或是“爱国主义”?在乐凯看来，消费者需要的是价格、是色彩，所以乐凯总是在努力突出他的价格优势，宣传它的“张张好色彩”。消费者要买价格吗?不是。要买色彩吗?更不是。迪斯尼说它卖的不是游乐园，而是欢乐;雅芳说它出售的不是化妆品，而是希望;柯达说，他卖的不是胶卷而是“欢乐一刻”、富士则说它卖的也不是胶卷而是 “大自然的色彩”。为什么社会上会流传柯达适合拍人、富士适合拍景的说法?恐怕与他们所传播的品牌核心价值不无关系。其实对许多同质性的品牌而言，要鲜明地与竞争品牌相区别是很困难的，这时品牌的核心价值经常是通过附加心理连接产生的，就像可口可乐的“美国梦”、柯达的“欢乐一刻”，只要这些特征与品牌建立了固定的心理连接，对该品牌的消费能够唤起这种美好的联想，就够了，就等于体现了它的核心价值。所以才会出现认为可口可乐好喝而喜欢喝可口可乐的消费者，在盲饮实验中根本就无法判别谁是可口可乐谁是百事可乐的怪事。这是品牌忠诚的反映，“好喝”不来自感觉，而是来自信念。

　　一项调查显示，上海人更喜欢用柯达胶卷，占69%，而广州人更愿意用富士胶卷，占74%。是两地胶卷有差别?还是拍摄条件有不同?都不是，是品牌信念有差异。品牌信念一旦形成，消费者就会成为习惯型购买者，购买就不再需要理由，喜欢就成了理由。那么信念来自什么?来自品牌的核心价值。乐凯没能建立起广泛的品牌信念，就在于乐凯的品牌核心价值不清。笔者赞同中国南派营销大师卢泰宏教授的观点：“让渡价值”才是乐凯品牌的核心价值。所谓让渡价值是顾客总价值减去顾客总成本后的净值。在家用市场上，乐凯产品与柯达、富士不分高下，可以保证消费者所需要的绝对价值。而在价格上，二者却有天壤之别，能满足消费者的低价需求。

　　产品危机

　　重视内在质量，忽略外在质量。

　　一、乐凯产品危机不是来自乐凯产品本身，而是来自乐凯的质量观念。低价的结果是利润的牺牲，而技术质量的提高又无法直接从家用市场上反映出来，乐凯陷入了自己设计的谜局之中。

　　观念决定思维、思维决定行动、行动决定效果。卢泰宏教授说：缺乏先进的营销观念是乐凯与柯达、富士的最大差距。乐凯落后营销观念表现在产品质量观念上，是眼睛只盯在绝对的技术质量上，而忘记了顾客认知质量和产品外在质量。

　　尽管乐凯一再声称其质量完全可以与柯达、富士比美，而且也多次举行摄影大赛来证明乐凯与柯达、富士在质量上不存在距离。在中央电视台的“生死攸关话名牌”节目中充分证明乐凯胶卷质量绝对是一流的，只是消费者没有认识罢了。但不容讳言，乐凯从内心深处还是存有质量自卑情结，这些举动就是这种情结存在的证据。正是乐凯幽于这种情结，使得乐凯过分关注产品的绝对质量，而忘记了产品的认知质量。

　　乐凯认为，乐凯之所以卖不过柯达富士是因为乐凯的质量不如他们，所以乐凯在质量上用尽了心思，甚至不惜以20%的股份作为代价，来换取柯达的技术支持。一个高科技企业，致力于质量的提高这不可厚非，但乐凯的问题是被技术蒙住了眼睛，掉入了绝对质量的陷阱，影响了乐凯的市场拓展。我们非常清楚，在家用胶片市场，乐凯的成像质量与柯达、富士已经没有本质区别，只是在专业层次上略有差距。乐凯在质量上的努力并不会提高其在家用市场上的满意度。在家用市场，乐凯唯一要做的工作就是如何利用非价格手段来把现有产品卖到千家万户，乐凯的功夫应该在营销上，而不是在产品上。可乐凯总对自己的产品质量耿耿于怀，不是非要通过低价格来显示自己质量的逊人一筹，就是非要通过技术突破来把质量提升到一个新高度。低价的结果是利润的牺牲，而技术质量的提高又无法直接从家用市场上反映出来。乐凯陷入了自己设计的谜局之中。

　　二、乐凯的另一个质量失误是看到了内在质量，而忘记了外在质量。

　　质量是一个综合概念，它不仅包括内在质量，还包括外在质量。提高内在质量是提高产品的绝对质量，而提高外在质量是为了使内在质量得到保障。乐凯在抓内在质量上可谓不遗余力，可对外在质量的忽视却使内在质量大打折扣。提高内在质量靠技术，是以增加投入为基础的。提高外在质量靠管理，经常不需要增加费用。乐凯在花钱的技术质量费尽心思，却不愿在不花钱的管理质量上花功夫。没有外在质量的保证，再好的内在质量也无法表现出来。木桶原理谁都懂，但乐凯似乎更喜欢去加长木桶中长的那块板子，而不喜欢去补齐木桶中较短的板子。业界对乐凯产品的内在质量还是有口皆碑的，但对其外在质量却不甚了了。这是许多人说乐凯质量好(成像质量)却又不愿买乐凯的原因。乐凯黑白胶片的内在质量绝对是国际一流的，但外在质量却实在不能叫人恭维。市场上的120胶卷，不管黑白、彩色还是反转片，都是用0.06X0.02左右的胶纸粘接的，非常牢靠。乐凯的黑白胶卷是用一条医用胶布粘起来的，经常粘不牢，给人们的使用造成了许多麻烦。在一次福建电视台制作的关于使用国货的节目上，有人接连打开十几个乐凯黑白胶卷，竟然没有一个粘得整齐牢固。所以有人戏称，乐凯胶卷与世界一流胶卷的距离只有0.02米。笔者不反对乐凯加强技术来提高绝对质量，但笔者认为乐凯首先应该加强管理来提高垂手可得的外在质量。乐凯千万不要把花巨资集中众多精英才提升的内在质量，毁在了人人可为而又不需花钱的外在质量上。

　　乐凯产品的结构危机

　　乐凯缺少的不是龙头产品，

　　而是把龙头产品推向市场的能力。

　　效益产品的缺陷，使乐凯发展后劲不足。乐凯靠牺牲价格所带来的低成本优势，被网点不健全带来的时间成本、体力成本和心理成本劣势所耗掉。

　　首先是产品地位结构不均衡。

　　一个企业很少能靠一个单品实现持续成长，企业的持续发展必须要有一个合理的产品结构。不健全的产品结构会形成不健全的市场结构，不健全的市场结构损失的不是缺失的部分，而是整个市场。

　　产品从市场地位出发，可以分为形象产品、效益产品、龙头产品和结构产品四类。

　　形象产品是用来展示和提升品牌形象的，要求有最高的技术含量和产品质量，但并不一定要有很高的经济价值，它只是一种象征性产品。极品五粮液，售价1888元一瓶，它不是用来卖钱的，而是用来体现五粮液王者风范的，它是五粮液的形象产品。柯达、富士的形象产品是它顶级的专业感光胶片和相纸。乐凯的形象产品是什么?乐凯没有自己的形象产品。乐凯没有自己的专业胶卷和专业相纸，既没有专业的120胶卷和4X5胶片，也没有专业反转胶片。我们说，乐凯的市场是家用市场而不是专业市场，但并不表明乐凯不应该具有专业市场的顶级产品来作为自己的形象产品。没有形象产品占位，乐凯总给人以低档形象，这是品牌难以树立的重要原因。开发和完善形象产品，是乐凯当前的一个重要任务，也是作为专业图像品牌的需要。

　　龙头产品是带动整个产品销售的拳头产品，它一定要有良好的质量和市场。乐凯的龙头产品是它的超金系列胶卷，它特有的14道超级保真涂层，是乐凯家族中技术含量最高、质量最好的产品。乐凯对超金寄予了厚望，希望它能拉动乐凯的产品市场销售，但结果并不特别理想。龙头产品没能发挥龙头作用，这不是产品的错，而是传播不力。

　　效益产品是在龙头产品与形象产品的带动下，直接给企业带来效益的产品。可口可乐公司的可口可乐，百事可乐的百事可乐，麦当劳的快餐是它们的龙头产品而不是效益产品，而可口可乐赚钱的是雪碧，百事可乐是七喜，麦当劳是口岸租金。在感光材料领域，真正赚钱的效益产品是相纸等耗材，柯达富士的胶卷价格一降再降，但照片冲印价格却居高不下，这是它的效益产品，必须保持利润。耗材销量直接决定于冲印店数量，所以柯达富士不仅在胶卷市场相互较劲，更在冲印市场上大展拳脚。柯达的“9万元当老板”计划把冲印店扩展到了近万家。富士则大刮绿色旋风，扬言要把富士专营店开到每一个社区。反观乐凯，在这个被称为胶片业第二战场的冲印市场，却败在了柯达、富士的围追堵截之中。用柯达和富士胶卷的消费者，很难到乐凯的专营店去冲印，也很难选择乐凯相纸。但用乐凯胶卷的消费者，却有很多人跑到柯达、富士店去冲洗，或者在乐凯的店里选择了柯达富士相纸。结果，柯达、富士在胶卷市场里与乐凯低价竞争，牺牲的利润在冲印市场中得到了补偿，而乐凯，既丢了胶卷市场的合理利润，也失去了冲印市场的高效益，在胶卷市场好不容易才抢到手的顾客，却在冲洗这个效益市场跑到竞争对手那里去了。效益产品的缺陷，使乐凯发展后劲不足。

　　至于结构产品，那是作为绿叶而存在的，是产品家族的必要补充，是完整产品的组成部分，柯达、富士有丰富的结构产品，不靠它赚钱，但却强化了柯达、富士作为专业性企业的专业形象。而乐凯，绿叶产品严重不足。也许在乐凯看来绿叶产品既不畅销也不赚钱，对企业可有可无，其实，绿叶产品是任何一个专业化企业所必不可少的，就像一个街头小店，真正维持它销量的一般只有10来个畅销品，但任何一个店家都有几百甚至近千个品种，这些都是绿叶产品，是用来衬托“红花”的，如果一个店就只有10个畅销产品，那么这个店要不了几天就会关门。结构产品绝不是可有可无，它是一个完整产品家族必不可少的组成部分，绿叶产品的缺乏，也会影响到畅销品的销售。

　　其次是产品的层次结构不完善。

　　营销学认为，一个产品由三个部分构成：核心产品、形式产品和延伸产品。三个部分的协调统一，才构成一个完整的产品。核心产品是产品的效用，形式产品是效用得以实现的载体，而延伸产品是产品之外的附加价值。柯达对消费者说：“你按下按钮，其余由我负责。”它销售的是方便与满意，这是柯达的核心产品;乐凯销售什么?乐凯说“张张好色彩”。色彩是乐凯的核心产品吗?不是。消费者要的是一张好照片，而不是好色彩，尽管照片是由色彩构，但照片不是色彩，乐凯不知道自己在买什么，乐凯没有找到自己要买的核心产品。而形式产品，柯达与富士都拥有从售卷到冲印一条龙的完整服务，他们完全实现了 “你按下快门，其余由我负责”的产品理念，所以消费者在消费柯达富士产品时好像货币成本高一点，但时间成本、体力成本和心理成本大为节约，它的总成本在消费者心目中甚至远远低于乐凯。乐凯不健全的冲印网点，形成了形式产品的缺陷，消费者为了找到乐凯的专营冲印店，经常不得不花更多的时间、跑更远的距离，结果时间成本、体力成本和心理成本大大增加，乐凯靠牺牲价格所带来的低成本优势，被网点不健全带来的时间成本、体力成本和心理成本劣势所耗掉。

　　至于延伸产品，柯达富士带给消费者的文化、技术和心理附加值，肯定是乐凯无法比拟的。尤其是心理附加，柯达富士带给消费者的安全感，乐凯非常欠缺，安全感不足，是乐凯胶卷延伸产品的重大缺陷，也是乐凯胶卷未能成为家用市场的主力产品的根本原因。

　　再次是产品生命周期结构危机。

　　让乐凯芒刺在背的，是要命的产品生命周期结构危机。从营销安全理论看，企业安全的基础是营销安全，而营销安全的基础是产品生命结构的安全，企业产品之间如果没有一个合理的生命周期结构，当一代产品进入衰退期，而新一代产品不能有效递补，就会出现产品生命缺口，这是营销的可持续性就会遭到破坏，企业成长危机就会爆发。

　　电话替代了电报、e-mail替代了平信、DVD替代了录像机，而随着数码成像技术的出现，胶卷、相纸等产品正在走向历史的尽头，感光材料市场面临着全面衰退危机。乐凯也意识到了这种危机，做出了向数码相机、数字成像服务和数字化终端设备产业转型的重要决定。 一个在传统感光成型市场尚未完全站稳脚跟的乐凯能够顺利完成由感光材料产业向数码产业的转型吗?乐凯能够实现其产品生命周期的顺利衔接吗?恐怕很难。

　　数码世界不是耗材的世界，而是硬件的世界，在这个领域已经有奥林巴斯、松下、索尼、佳能等传统相机企业把持，他们生产的数码产品，已经成为了数码世界的主宰。随着数码技术运用于成像领域，传统的数字企业也开始介入，国内的联想、TCL等电脑企业开始生产数码产品，想靠PC业的优势跻身数码成像市场;而作为照相市场的传统巨头柯达、富士肯定不会甘愿让出自己的蛋糕，也开始转向数码成像领域，开始生产数码相机、数码打印机等硬件产品。三路大军杀进数码成像市场，传统的相机企业要捍卫它在相机生产中的地位，数字企业要利用它的数字优势拓展新业务，而传统胶片企业面临着生死威胁，要全力保住自己在照相市场的既得利益。可以预见，数码成像市场一场生死大战在所难免，谁死谁生谁也难以逆料，但尸横遍野的结局是可以预期的。乐凯这个仅仅只有10多亿元产销量的中国民族胶片企业，一个在胶片市场占世界份额不到1%的传统胶片企业，一个在传统的胶片市场都没有创出真正的品牌、都还在为生存而挣扎的国有企业，要介入自己并不熟悉的数字硬件领域和数字服务领域，要去同索尼、松下、奥林巴斯、联想、TCL、富士、柯达等与过去更多的世界巨头竞争，并最终取胜，实现乐凯所设想的“一个数字成像和数字服务的国际知名企业”，恐怕让人难以言信。如果乐凯还不快利用传统胶片也已经不多的市场机会快速树立品牌地位、占领更多市场，培植自己忠诚的顾客队伍，为企业转型积累市场资源，等到传统胶片市场彻底走向衰亡的时候，恐怕就是乐凯退出历史舞台的时候。

　　价格策略危机

　　低价使乐凯发展后劲不足。

　　消费者潜意识推理所形成的质量担忧，构成了乐凯的心理成本，正是这种心理成本消耗了乐凯低价策略留下的价值空间。乐凯的低价策略在抢占了一部分市场的同时，却在失去另一部分市场。

　　没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。任何产品，只要你愿意降价，都会有人买，但降价行为是一把双刃剑，在卖出产品的同时，伤害不仅是眼前利益，还包括长远利益。一个营销能力强的企业，降价策略总是在所有策略都用尽后的最后一个策略。

　　乐凯的营销策略的核心是一个价格策略，乐凯产品的价格差不多只有柯达、富士的一半，以超低价利器来抢夺市场，对乐凯的成长贡献不小，但超低价策略的背后，隐藏的是严重的发展危机。

　　首先，乐凯的低价策略是以牺牲利润为代价的。在市场的高成长阶段，有足够的利润支撑，乐凯在牺牲足够的利润后仍然有合理利润，这对企业成长没有影响。但当利润持续下降，就会削弱企业的扩大再生产能力的，在生产能力不足，持续发展的动力就减弱了，乐凯拿什么去建立“一个数字成像和数字服务的国际知名企业”?

　　其次，乐凯的低价策略是以牺牲研发能力和营销能力为代价的。人们一向认为，乐凯有成本优势，所以低价格是有基础的。乐凯有成本优势吗?优势来自于比较，与柯达、富士相比，乐凯凭什么获得成本优势?柯达、富士都实现了生产本土化，他们应该比乐凯拥有更低的原材料采购成本和生产规模成本，就是人才成本，柯达、富士也并不比乐凯更高，更何况他们还没有乐凯作为国有企业的额外负担，乐凯的成本优势从何而来?没有成本基础，要维持低价策略就只能以牺牲研究费用和营销费用为代价。资料显示，柯达的R&D费用，占销售总额的5.6%，而乐凯的R&D费用只占销售总额的3%，比例相差近一倍，绝对值相差近300倍。按照投入理论，小企业投入占总收入的比例应该高于大企业，乐凯的低价策略显然是牺牲了研发费。柯达大做电视广告，它的“柯达一刻”可谓深入人心。而富士则大做体育广告，几乎所有的重大国际赛事，都有富士的广告牌。乐凯的广告是什么?几乎没给人留下什么印象。研发费与营销费的不足，牺牲的不仅是现在的市场和企业快速发展壮大的机会，还牺牲了市场无形资产的积累，牺牲了企业持续成长的动力。