温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶颈。

　　浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。因灵活的企业制度和良好的经营环境而成就的“温台模式”，使民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。

　　在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。

　　问题与症结

　　在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。

　　“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。在创业初期，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较高的灵活性、较强的凝聚力与抗风险能力。但是，随着企业的进一步发展、企业规模的迅速扩大，原有的家族式经营逐渐开始暴露出质量波动大、生产研发能力低、人才短缺、管理混乱等问题。

　　人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。

　　在“温台模式”下的中小型民营企业中，一方面，多数企业主还是把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈;另一方面，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，再加上薪酬管理制度的不完善;工作任务、岗位分工的不明确以及企业对员工个人需求的漠视，使员工对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。

　　在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。

　　实行家族化或泛家族化经营的中小型民营企业，其基本的人力资源管理制度并不健全，往往凭的是管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，且内外有别。这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

　　也有一部分中小民营企业，认识到决策的随意性与主观性风险较大，便参照一些跨国公司或股份公司的人力资源管理制度，搞所谓的“拿来主义”，却没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、社会文化背景等方面的差异，最终也只能是摆摆样子而已。

　　在人才认知上，重视技术型人才轻视管理型人才;重视人才引进，轻视人才培养。

　　市场对企业的要求首先反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益。“温台模式”下的中小民营企业主就此而陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能占领市场，从而获得利润。过分地注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。事实上，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

　　创新与对策

　　针对以上中小民营企业人力资源管理方面存在的普遍问题，在此提出了几点创新之措。

　　引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。

　　1.在人才引进与培养上，中小型民营企业一般不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其比较熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好地溶入企业团队;另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。所以，中小型民营企业应该放弃人力资源开发上的短视目光，大力培养自己的人才。

　　2.在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”，实际上，在企业的人力资源配置上，合适的，就是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准。

　　3.在物质与精神激励上，中小民营企业主应该把员工视为企业的合作伙伴，在满足员工薪资，福利等物质需要的同时，要注重员工安全与自我实现的需要，通过推行多维激励机制，促使员工与企业共同发展，这样，企业团队会逐渐趋于稳定与强大，员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们知道企业能满足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。

　　全面提升管理水平，打造理念——制度——标准化操作规程(SOP)等完整的人力资源管理体系。

　　中小民营企业建立人力资源管理制度，应将其纳入到整个企业的管理制度中进行，不要盲目照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，目前温、台地区的中小型民营企业多数还不具备实行平衡计分卡、关键绩效指数(KPl)等考核方法的规模，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、考评、晋升等完整的标准化操作规程(SOP)，以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性。

　　在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。

　　一方面，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、行政事务处理等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面上来。

　　另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划。例如：有的企业，领导者本身对下属就不够信任，却要求人力资源部门要加强员工、企业间的相互信任;企业的领导者工作时个人主义作风严重，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现。

　　所以说，企业的人力资源部门要真正起到作用，就必须要准确界定其工作的范畴与职责。

　　在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。

　　企业人力资源管理工作效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、专业结构等方面的优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。

　　技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、信息到人才的全方位竞争，“温台模式”下发展起来的中小型民营企业要想突破发展上的瓶径，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人，财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。