在担任惠普的CEO一年之后，马克·赫德使这家公司的经营走上了正轨。

　　低调实干家

　　惠普公司CEO马克·赫德是一个管理风格和个性与惠普前任卡莉·费奥丽娜截然相反的管理人员。

　　卡莉是个具有丰富营销才能的“明星CEO”，而赫德却是个低调的、没有过多废话的实干家;惠普内部很多人觉得费奥丽娜总是高高在上，赫德则爱在走廊里和员工聊天，他以对运营效率的关注而闻名。

　　在赫德的办公桌上的一小堆文件上面，放着一些发亮的黄铜指套，这种指套是街头恶棍斗殴使用的。在一家跨国公司主管的办公室里，这种金属武器似乎显得很不协调。这是为了拒绝那些好刨根问底的华尔街分析家和爱挑剔的新闻记者?也许是为了提醒赫德自己，要转变一个900亿美元的技术公司多年来毫无生气的表现，将面对一场恶战。

　　马克·赫德担任CEO一年之后，他开始恢复这家具有传奇色彩的硅谷公司的运气。他削减了成本和10%的劳动力，将公司的发展战略集中在几个核心领域，并且分离了产品部门。他打破以前的孤立状态，从公司外部雇用高级经理。这些措施都是普通的业务运作，很少产生轰动效应，但这恰恰是惠普公司所需要的。

　　赫德是一个朴实无华的经营者，是优秀的惠普经理的典型。他说：“没有实施的远见什么也不是。”赫德喜欢站着谈话，他打着领结，而他的经理们被允许穿开领衬衣。49岁的赫德的头发剪得短而整齐，风度翩翩。

　　改革初见成效

　　当赫德接管惠普公司时，惠普公司正受到2002年与康柏计算机公司有争议的合并后的“余震”的影响。费奥丽娜进行合并的意图，是为了在低利润率的个人计算机产业获取较大的经济规模，而不依赖这家公司的核心赚钱产业：打印机制造和墨盒制造。不顾休利特·帕卡德家族的反对，费奥丽娜拿来她的工作打赌——兼并康柏计算机公司仅获得51%的股东的支持。然而，她喜欢自我抬高，使她疏远公司的广大员工，并且她不能很快地取得成果。华尔街厌倦了她。在那样一种情况下，NCR公司CEO赫德被召来扭转局面。

　　在去年，赫德将惠普公司重组成三个主要的部门：企业计算设备和服务部门;普通高技术硬件部门(例如个人计算机和各式各样的手持设备);成像和打印设备部门。惠普公司希望加大对一些领域，例如移动计算设备和打印设备，包括高级商业打印设备领域的投资。

　　赫德的改革措施已初见成效。例如，在紧随合并康柏公司之后的2003年，打印设备和成像设备产业占惠普公司总利润的大约四分之三，现在已下降到二分之一多一点。现在每一个部门都赚钱。通过增强经理人员和销售队伍的责任心和鼓励“交叉销售”，增加了公司的硬件产品的销售量。甚至个人计算机产业也显示了活力，获利大约3%，同时，打印设备和服务单位预期赢利增加15%。公司内外的人都说，赫德重新加强了这支“军队”。

　　不需要“外科手术”

　　一个来自中西部的“收款机员工”是怎样在一个硅谷的信息技术公司取得这些成就的呢?赫德在国家收款机公司NCR学到了一些有价值的教训。他通过调查惠普公司的经营数据掌握情况，而不是只了解它的业绩和揭示它的低效率。这就是他在惠普的第一年所做的事情。赫德在NCR公司的经验，使他知道在处理合并案的过程中该做和不该做的事情。

　　1991年，美国电话电报公司(AT&T)购买NCR公司(当时的第五大计算机制造商)，作为进入计算机产业的一个渠道。然而，进行不成功的合并之后，美国电话电报公司以40亿美元的价格，亏本将NCR剥离出去。有人问这是否与惠普兼并康柏有相似之利，赫德坚定地说不相似。赫德并没有改变卡莉的远大目标，他同样也认为规模大并不是坏事，不需要将哪项业务卖掉。

　　虽然许多分析家认为惠普的个人计算机部门应当被放弃——同时进行大的兼并，但赫德目前不打算将惠普出售一点。不过，小的并购在进行之中。在过去的18个月内，惠普购买了许多公司加强它的软件、服务和打印设备部门。这种战略最终必须将惠普打造成一家独特的公司，使它不再时常将戴尔公司(Dell)作为个人计算机产业的参照物，不再将IBM公司作为软件和服务产业的参照物。

　　他削减了成本和10%的劳动力，将公司的发展战略集中在几个核心领域。他打破以前的孤立状态，从公司外部雇用高级经理。这些措施很少产生轰动效应，但恰恰是惠普公司所需要的