国之友的ERP项目实施以失败而告终，折射出国内企业在信息化应用方面的一个普遍问题：没有将ERP项目当作企业的战略性投资项目，而仅仅作为企业的一个消费型项目。

　　企业信息化的内容非常广泛，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等，在管理方面有ERP、OA、EAM、CRM、IRP等，在自动控制和数据采集方面有DCS，在质量管理方面有SPC等，因此企业信息化不可能一下子全部实现，结合到企业信息化的高投入(人力、资金)这就决定了企业的信息化建设是一项长期性的战略投资，而不是一次性的消费。不同的行业、不同的企业对信息化需求的不同又决定了每个企业都必须根据自身的发展战略和业务经营的需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点，同时，在设计企业信息化的长远规划中还必须考虑到企业自身对该项目的约束条件，如技术基础、资金投入、人力储备等。由于是战略性投资项目，因此企业在信息化规划中不容忽视的就是要建立项目实施中的风险控制机制，包括对各个风险点的明确定义、风险的过程控制、对应的解决方案等，而这些都是国之友在该ERP项目实施中所忽视的。

　　除了上述的主要原因外，我认为在这个ERP项目中，客户方还有两个关键点没有把握好：

　　第一， 负责ERP项目的人员在没有对ERP有清晰的认识和知识准备的情况下，无法提出对ERP产品的选型标准和界定出所需实现功能的主次，导致在选型前没有做到知己知彼。“知己”就是在理解信息技术(如ERP系统)的基础上清晰化自己的管理需求，明确界定出功能范围;“知彼”，就是明白软件商的特长和软件的特点，制定出标准以判断能不能满足企业的管理需求。先知己，再知彼，才能有效的减少决策失误。

　　第二， 业务流程梳理工作的缺失造成了业务需求、软件功能的“两张皮”现象，软件的实施不仅不能解决企业的问题，反而在某种程度上阻碍了业务运行的流畅性，影响业务效率和管理效率。企业的业务流程都有其特殊性，既不能简单地认为套装管理软件中的业务流程一定优于企业现行的流程，也不能要求ERP软件完全适应企业自身的流程。这就要求企业在选型前要对自身的流程体系进行梳理，哪些环节是可以参考系统中的业务流程的，哪些是必须按照企业自身的运行方式来处理的。业务流程的梳理工作牵涉到企业的业务特点、人员素质、管理模式等多个方面，因此企业在实施这项工作时要平衡好质量、成本、时间三个要素。业务流程的梳理既可以帮助企业明确对系统的需求，也为ERP的实施作好了基础环境的准备。

　　该案例ERP服务提供方的实施方案，我认为也折射出了国内目前管理软件业的一个普遍现象：重视方案的软件技术，忽视项目方案的适用性和实施过程的项目管理。在信息化带动工业化的大环境下，国内企业对信息化的需求呈现出快速增长的态势，一方面为软件企业的成长提供了良好的发展环境，但另一方面也造成了行业中良莠不齐，部分企业缺少行业自律性，夸大自身的方案适应能力，误导ERP实施企业的软件选型。软件服务提供商应该客观地界定出自身解决方案的适用范围、功能优势和服务内容，追求大而全做法的后果是缺乏专业性，既增加了自身的服务难度，又会由于勉为其难造成自身和企业的“双输”。因此，我们建议，软件服务商在项目前期，与客户方明确界定项目范围、功能对需求的满足程度，制定出量化的验收标准;提出项目实施中客户方的资源准备，如专门的技术、业务小组，资金，培训等方面;与客户方共同严格执行项目管理程序是提高项目实施成功率的必要保障。

　　ERP不是万能的，它的运行成败取决于很多因素。因此，作为企业在希望通过ERP推动内部管理创新的同时，一定要将ERP的投入看作是战略投资项目，充分评估项目的风险性、做好充足的知识、人员、资源各方面的准备工作，既要避免为了信息化而信息化，又要运用好“知己知彼”的原则。