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做老大不容易

企业报道  2015-03-30 08:48:27 阅读:
核心提示:为什么跨国公司在全球布点而经营运作如同楼上楼下?为什么麦当劳的分店遍布世界各地而老总一周还要打3天高尔夫球?国内外企业经营实践如此大的反差的原因何在?难道仅仅是集权分权问题吗?

  某食品公司以经营原副材料为主业,目标顾客以中高级饭店与食品加工厂为主,战略定位于大中型城市。随着人们生活水平的提高和旅游业的日趋兴旺,该公司的业务不断扩张。为了占领市场,给顾客提供更及时方便的服务,公司在国内5个省市自治区的60多个大中城市设立经销网点,试图扩大服务范围。但随着业务的日益扩展,也带来了一系列问题,如各经销点的运作、财务控制、物流系统维护等都需要总部进行协调、控制,公司老总为经销人员的招牌、财务报销等日常事物忙得焦头烂额。据公司员工说,他们的老总忙得连吃饭的时间都没有。老总本人也渐感难以招架,但苦无良策。有人指出,造成公司老总疲于应付的根源在于公司权力过于集中,没有随着业务的扩大而适当分权。

  这种现象在国内企业当中并不鲜见,如国有大型企业走出国门后,深怕失去控制。因此也就引发了我们一系列思考:为什么跨国公司在全球布点而经营运作如同楼上楼下?为什么麦当劳的分店遍布世界各地而老总一周还要打3天高尔夫球?国内外企业经营实践如此大的反差的原因何在?难道仅仅是集权分权问题吗?

  集权分权只是表面现象

  集权与分权是管理学中一个老掉牙的问题,稍有一点管理知识的人都知道,企业组织里的集权与分权是一个相对的概念,权力过度集中就会缺乏活力,而权力过度分散又会一盘散沙,随着业务的扩展和环境的变化就得适度授权。从该食品公司的实际情况来看,经营业务由小到大,销售网点由少到多,但老总依然大权在握,看样子是由于授权不足、控权太紧,才使管理者深陷繁杂事物而难以脱身。按管理学教科书来说,权力过分集中会带来诸多弊端,如不利于合理决策、不利于调动下属的积极性、阻碍信息交流、助长官僚主义等,似乎只要适当下放权力,这些弊端就会迎刃而解。其实,问题并非如此简单,仔细看来该公司所面临的集权分权问题只是一个表面现象,仅仅授权还无法解决所面临的困境。

  模式转变才是深层原因

  集权与分权以及授权的出发点都是层级组织,即哪些权力保留在高层,哪些权力赋予中层或基层,以及采用什么样的原则与艺术进行授权。问题的关键在于,该食品公司的组织结构已经不再是一般意义上的层级组织,而是公司总部与各经销网点的关系仍然属纵向的层级制,各经销网点之间已经转变为相互交流、合作、学习、互补的横向网络关系。就公司总体的组织架构来看,该公司是由总部主导的网络型组织,即组织模式已经由纯粹的层级制转变为层级与网络交互并存的新型组织。在这样的组织运作中,关系企业生存与发展的重大决策需要通过层级自上而下地贯彻执行,具体运行过程需要各网点之间在原料短缺造成供货紧张、销售不畅造成产品积压等方面的信息进行充分交流,原料供应上互通有无,库存上调剂余缺,充分发挥各网点间的自主互补功能。组织模式的转变意味着公司运作方式的转变和治理机制的转变,因而就不能继续从传统的集权分权思维去寻求对策。

  纵横对接方是解决之道

  随着信息技术的迅速发展与广泛应用,企业组织结构的扁平化已成为一个大趋势,公司内部不同部门之间的网络化合作也成为一种新的运作模式,层级与网络并存于同一组织之内的情形已日益增多。在这种新型组织中,不同运作机制的有机结合是企业成功的关键。层级与网络的运作机制有着本质上的区别,层级组织的运作机制是权威、权力和决策权自上而下的贯穿,而网络组织则依靠的是信任、声誉、合作文化、学习创新、联合制裁等非正式的行为规范与运行规则,更多的是合作者之间自发组织式的相互协调。如果说层级组织的运作机制是高度僵化,那么网络组织的运作机制则是以信任与合作为核心。网络中的协调主要是通过合作网点之间的互动和相互义务来进行,是在治理目标的导引之下,成员自发协调各自的行为,如同球赛中队员在主教练设定的策略框架内持续与相机地合作协调,在看似混乱中实现着有序的协调与互动,并产生协同效应。因而在层级与网络并存的复杂组织中,虽然适当授权是必要的,但关键是要找好纵向控制与横向协调的接口,使垂直控制有力,水平协调高效。该公司遇到的问题很具有代表性,不仅近年来迅速发展的民营企业面临着类似的问题,国有大型公司的国际化扩张也同样如此,因而在组织模式发生转变的同时,其运作机制也必须相应地进行重新组合。随着企业组织结构的进一步扁平化和网络结点的逐步增加,这种层级与网络交互并存的现象还会增多。当然,这种组织的有效运作也离不开合理的治理机制,只不过此时的治理机制不仅包括层级组织机制而且也包括网络机制,关键是要找好二者的结合点,即哪些活动由层级机制来控制,哪些活动由网络机制来调节,从而使纵向控制有效而横向协调又充满活力。跨国公司的子公司遍布世界各地而整体依然能有序运行,就在于合理配置性质不同的治理机制,使其有机地结合在同一组织之内,从而保证公司整体、高效、有序运行。找对了机制的接口,无论网点复制多少也不会走样,否则像麦当劳这样的大公司老总还不知要累死多少,更不可能一周有3天在高尔夫球场度过。这是本案例给我们的深刻启示。

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