避险多元化

　　美晨股份有限公司(简称美晨)在多元化经营中，根据实际项目的风险类型，决定承担风险还是规避风险，是独家承担风险还是寻找合作伙伴共同承担风险;同时还注意抓好风险机制建立、业务领域选择、投资项目选择、体制选择、方略选择和风险管理平台建设等六个环节。其具体做法是：

　　1.与强势企业合作

　　美晨选择合作伙伴的条件,一是对方要有明显的比较优势，比如市场优势、资源优势或品牌优势等，通过合作，能使双方取长补短，达到双赢;二是对方在企业经营和发展中存在某种需求，而美晨恰好具备满足这种需求的优势。

　　美晨将目标紧紧锁定世界500强企业，先后与美国雅芳、美国高露洁、美国美标洁具、香港和记黄埔、英国百安居等国际知名企业组建合资企业，成功地借船出海，降低了经营风险，创造了可观的经济效益。

　　美晨与美国雅芳化妆品有限公司合资组建了“雅芳(广州)有限公司”。该公司注册资本为1679.5万美元，雅芳公司以现汇和部分设备入股，占65%;美晨以厂房、设备、土地等折价入股，占35%。美晨这样做，既规避了资金风险，减少了资金压力，又盘活了资产存量。其后，由于雅芳产品的市场培育期相对较长，美晨根据实际情况出让了15%的股份，由原来的35%退减至20%，再一次降低了经营风险。

　　2. 积极推行贴牌加工(OEM)

　　美晨在主要产品领域推行贴牌加工，满足多元化经营所带来的“不定期、不定量”的生产需求，达到了“投资少、风险低”的目的。并通过完善OEM实施程序，有效管理OEM，确保产品质量与及时供货，努力使OEM成为公司核心竞争力的重要组成部分。

　　3.适时退出弱势产业

　　美晨通过实行相对集中的产品和产业战略，建立和实行了产品、项目和产业的评价和退出机制。如对不作为重点发展的业务，根据其业绩状况，决定保留或者出售。

　　1995年，美晨与世界最大的卫生纸品生产销售商丝洁纸业公司共同组建“丝洁纸业(广州)有限公司”，注册资本为500万美元(美晨总投资人民币1000万元)，其中美晨占25%，丝洁占75%。该合资企业一直处于亏损状态，1998年，美晨经过数轮艰苦谈判，最终以人民币1330万元将其25%的股权全部转让给美国达拉华海外融资有限公司。

　　海南金鹿的再生路

　　海南金鹿实业有限公司曾负债达4684万元，剔除银行债务，资产与其它债务相抵已不足1000万元。1996年6月主动提出并经海口市政府同意由金盘实业股份有限公司以承担债务方式控股兼并，组建海南金鹿实业有限公司(金盘持股51%，金鹿持股49%)。通过资产重组，享受优惠政策，消化不良债务2031万元，减免利息债务1400万元。企业减轻了债务负担，有效地盘活了国有存量资产，增强了企业活力，实现了当年兼并当年扭亏的目标。此后，为解决企业长久发展的动力问题，在1999年，公司充分利用海口市关于放开搞活国有中小企业暂行办法给予的优惠条件，以公司工会作为发起人成立金鹿员工持股会，由职工筹集资金购买"金鹿"公司49%的国有股本。2001年12月，通过协商，经金盘股份公司同意，“金鹿”员工持股会购买金盘51%的股权。至此，“金鹿”成功地将原来的国有企业通过“组合”式的改造，转变为产权100%属于金鹿员工的股份合作制企业。改制后的金鹿实业有限公司生产经营稳步快速发展，资产得到大幅度扩张，职工就业形势良好，收入明显增加，社会保障得到落实。

　　市场铸造企业

　　2000年4月，大连重工铸钢有限公司了解到北京汽轮机厂要制造12.5万千瓦机组的气轮机气缸铸件，这个铸件重32吨左右，需一次出钢水60多吨，而铸钢公司从来没有制造过这样大的铸件。铸钢公司围绕能不能接下这个订单，展开了讨论：

　　不同意接受这个订单的意见是：干这么大的产品不具备条件，铸钢公司三台电炉的出钢量分别为15吨、7.5吨和5吨，最大炼钢能力只有19.7吨，要干60吨钢水的特大件非常困难，仅此一项就干不了12.5万千瓦机组汽缸体铸件，况且铸钢公司的起重能力最大只有50吨 ，工装水平也不具备条件。还有意见认为从技术水平上讲虽有树脂砂工艺保证，但实际需要的钢水量都是靠经验估算，这很难保证重量准确，一旦干不好，后果将不堪设想。

　　同意承接这个订单的意见认为：铸钢公司已经提出向大件、高附加值产品市场拓展的市场逼近战略，拿下此订单是铸钢市场战略的升级，也是在国内抢占铸钢市场的一次难得的机遇。国家拉动内需，火电行业正进行全面的技术改造，对12.5万千瓦机组等中高压汽缸铸件的需求量很大。拿下这个合同将进一步带动铸钢公司技术工艺水平、生产组织及各方面能力的提高。同时也会带动铸钢公司产品升级;从客观上讲，生产12.5万千瓦机组汽缸确实有问题，但市场机遇是短暂多变的，时不待我，如果各方面都准备好再去干它，将会错过时机，企业将永远跟在市场节奏的后面跑，不会有出路。

　　公司领导听取各方意见后提出，从企业自身生产组织能力分析其它的一切资源可以调整，困难可以克服，唯一的难题是炼钢能力。

　　经专家的技术鉴别与论证认为：可以通过减少炉壁厚度扩大炉体来提高出钢量，一号炉最大可以从15吨增加到39吨，二号炉可以从7.8吨增加到25吨，三号炉最大出钢量可增加到10吨。结论是：铸钢公司在承担很大风险的前提下可以干12.5万千瓦机组的汽缸铸件。

　　2000年6月4日，在各方面的通力合作下，三炉钢水有条不紊地浇注下去，当第三炉钢水炉浇注完时，砂型口中的钢水达到了测算的安全线上。一次性成功地冶炼浇注了12.5万千瓦机组的汽缸。汽缸体浇注成功明显改变了铸钢公司的经济效益，从此，铸钢公司揭掉了亏损的帽子。

　　三角地带经营法

　　日本“药黑衣库金”公司的社长叫通口俊夫，初创时，通口先生在一条直线的路上分别开了三家小药店。可是，不知怎地经营总是不景气。他看到一本有关军队战略战术的书籍写到：“……这些直线排列的点，很容易被外力阻断运输线路，这正是失败的最大原因。为了和友军保持密切的合作，应该确保至少三点鼎足，这样点和点就连起来，就能守住中间的三角形部分了。”

　　通口买了份地图，果然发觉他开创的三家药店分布在一条直线上，不觉恍然大悟：“如果把三家药店呈三角形配置起来，那么就取得了中间部分的面积，在三角形中居住的人就都会来买我的货了。”不久，他在德寇又开了一家新药店，关掉了梅云的老店。这样一来，营业额果然逐渐上升，取得了很好的业绩。

　　“井田制”的销售管理

　　用友内部目前正在实行称为“井田制”的新管理方法。具体架构如下：销售分成了区域销售和大客户销售。成立的大客户部已经成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来“照料”，“跟丢了是要负责的”。一位大客户部的员工说，这就是“井田制”中最高级的一层;“井田制”中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控;最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。

　　这个分成三层的销售体系也有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称为“销售漏斗”。一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。比如烟草行业，全国只要有一个烟草企业的机会出来，就会进入“销售漏斗”。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由“销售漏斗”的监控来决定的。