浙江三狮集团 (以下简称三狮公司) 1997年还是一个水泥产量不足百万吨的水泥企业，用了不到5年的时间，三狮公司就迅速跻身于全国水泥行业三强之列，这主要得益于实施了混合所有制战略。

　　1997年，亚洲金融风暴使建材市场低迷。上半年，三狮公司出现了建厂以来的首度亏损，亏损额达739万元，被省计经委列入重点跟踪的亏损大户。

　　虽然三狮公司的决策层采取举措，当年实现了扭亏为盈。但走出了困境后，下一步怎么走，三狮公司的决策层认为，与其靠现有的体制熬下去或等着被别人来兼并还不如凭借浙江省水泥行业龙头企业的有利条件和浙江省对水泥行业结构调整的政策支持，以及三狮公司在品牌、资金、资源、管理、人才等五个方面的比较优势，收购兼并一些潜在质地好，但目前处于困境的企业，并充分利用各种社会资本，采用混合所有制，实现跨越式发展。

　　不过，这样做存在着较大的风险，运作中稍有不慎，就有可能会被收购兼并的企业拖垮而招致满盘皆输。可一旦运作成功，就会给三狮开辟一片崭新的天地，换来一个广阔的发展空间。

　　经过分析比较，三狮公司决定，先实行低成本扩张，迅速做大企业，再发展新型干法生产线，做强企业，利用社会资本，采用混合所有制经济，实现跨越式发展。

　　三狮公司的第一步就是抓住机遇，实施低成本扩张，迅速做大企业规模，并初步形成多种所有制成分并存的格局。第二步是对被收购兼并的各种所有制成分的企业进行有效的整合。第三步则是在公有制的多种有效实现形式、大力推进体制改革、积极发展混合所有制经济上进行大胆的探索。利用民间资本和外资改造国有企业，实现投资主体的多元化，促进国有资产的合理流动和有效配置。

　　三狮公司主要采取了以下举措：

　　跨所有制低成本扩张

　　三狮公司把目光瞄准了那些潜在质地好，主要是管理不善导致企业无法运转的水泥企业进行收购和兼并。

　　在短短两年时间里，“三狮”只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了湖州达强建材有限公司、兰溪力顿特种水泥公司等6家不同所有制的企业，用2亿元的国有授权资产，控制了总量近13亿元的社会资产。

　　三狮公司决策层在对被兼并企业进行了全面分析后认为：这些企业在很大程度上是由于管理不善所致。为此，三狮公司对被兼并企业首先输出管理理念和管理模式，对各子公司进行管理上的全面整合。

　　国有、民营、外资一起上

　　面对一方面要用高新技术改造落后工艺，不改造就没有出路，另一方面改造就需要大量的资金投入这一矛盾，三狮公司的决策层把眼光瞄准了民营资本和外资。形成了凝聚社会资本，国有、民营、外资一起上，发展混合型经济的构想。三狮公司在利用各种社会资本扩大企业规模的过程中，坚持了一条原则，那就是对所属各子公司实现控股和相对控股。

　　在三狮公司已建成和正在建设的众多新型干法水泥生产线中，既有产业资本，也有金融资本;既有国有资本，也有民营资本;既有国有企业的股份，也有民营企业、上市公司的股份。在这些企业中，三狮公司均在其中占有绝对或相对控股的地位，承担着多元资产的“授权经营”，体现了技术、管理、人才以及企业文化的核心能力。多元投资、多种经济成分组合造就的新三狮公司，从国企大树上长出的“民营”枝节。

　　2001年，三狮公司第一条新型干法生产线开始建设时，就导入了集体与个人资本，其中有香港资本参股。港商派出总监，出资方按资产参与管理，同时享受政府“两免三减半”的政策优惠。2003年2月18日奠基的建德三狮两条5500吨新型干法水泥生产线项目，是三狮公司与民营企业西子奥的斯、澳大利亚外资共同投资的，并由三狮公司控股。2003年7月兴建的安徽三狮日产5500吨项目和2003年8月点火投产的绍兴三狮，同样也是国有资本、民营资本和外资共同投资，由三狮公司控股。

　　三狮公司在做大的同时，一方面在企业存量上为省政府授权经营的国有资产做好了保值增值;另一方面在企业增量上按照中央精神，加强了国有资本对社会资金的控制力，2002年由三狮控制的社会资本已上升到18.55亿元，2003年则进一步扩大为26亿元。

　　搭起不同所有制经济互动的平台

　　作为在混合所有制经济模式下运作的三狮公司实施了“国有民营”机制，也就是“国有主干，民营枝节，各取所长”。混合经济产生的杂交优势，造就了一种全新的机制，使三狮公司得以按照市场经济的方式运作，避免了国有企业原先的各种弊端，为企业搭起了一个各种要素充分涌流、良性互动的平台。

　　在生产经营方面，完全按市场化操作。三狮公司在建第一条日产2500吨新线时，采取风险抵押承包的运作模式。由项目负责人与公司签订“军令状”，并拿自己的房产、存款等作风险抵押，完成任务给予奖励，完不成的则倒扣。结果大大调动了各方面的积极性，工程最终得以快、好、省地完成，企业也因此增加效益上千万元。这是作为国企的三狮公司从其它经济成分中汲取好的机制后，形成的一种灵活的运作模式。

　　在企业的分配制度上，三狮公司借鉴其它所有制经济企业的一些做法，做到了“效率优先，兼顾公平”。如对销售人员按照民营企业的做法，经理班子抵押100万元，如果形成了坏帐，首先冲销这100万元，创造各种效益并经考核以后，该拿多少就给他们多少。这样国有企业在市场上也完全能跟民营企业、外资企业接口。内部由于三狮公司不搞一股独大，在实行按劳分配的同时，坚持效率优先的原则，按各种生产要素进行分配。工程技术人员搞项目，也进行风险抵押承包。技术人员要把自己的股份、房产、现金押进去，并实行目标考核，干好了就重奖。如2002年5月投产的三狮公司日产2500吨新型干法生产线项目，由于工程技术人员完成了考核的目标，公司就奖给项目组30万元。如果干不好，就要从风险抵押中扣罚。对为公司作出突出贡献的技术、管理人才还实行了股权、期权和住房奖励。正是这种分配制度上的改革，把人的积极性都充分激发出来了。

　　以三狮文化统领各子公司

　　“小企业靠权力，大企业靠文化”，三狮公司在实施跨越式发展战略中大力推进企业文化建设。为增强集团的凝聚力，在集团形成统一的理念和价值观，三狮公司全面导入CIS战略，对集团各子公司进行企业文化的整合。

　　一是培育企业精神。企业精神的统领，使得多元经济成份在三狮公司实现了优势互补，共同发展。

　　二是树立勇于创新的理念。企业在经营活动中倡导诚信、勇于挑战。如1997年，东海油气田需要低碱中热水泥，西班牙的一家公司经过认真考察，决定改变过去从日本购买的惯例，改由三狮公司供应。但如果不能及时供货，西班牙公司须赔偿损失100万美元，而三狮公司要承担这100万美元的“转移风险”。从来没有生产过低碱中热水泥的三狮公司，自信地接受了这个挑战。通过精心组织，科学攻关，周密部署，最终生产出了合格产品，经受住了考验。

　　三是整合制度文化。星级管理是三狮公司独创的管理模式，它是以“一流的管理，一流的员工，一流的企业，一流的效益”为目标，进行目标的层层分解，同时建立全新的考核与激励机制，通过强化员工的主人翁意识，来激发人的潜能，提高企业的整体管理水平，形成了在市场竞争中管理、技术、人才、品牌与成本的相对优势。

　　四是整合员工行为。在三狮公司，既能感受到国有企业以人为本的文化氛围，又有民营企业灵活的经营机制。由于对三狮公司创业环境的认同，这些年，全国有不少技术、管理、营销方面的专业人才，放弃了其它企业许诺的优厚待遇，投奔到三狮公司。作为国有企业，三狮公司一直以来都把思想政治工作放在重要地位，始终坚持党的领导，始终坚持全心全意依靠广大职工群众，以正确的思想引导人，以高尚的精神鼓舞人。“团结协作、敬业进取”是三狮公司文化的精髓。这么多年来，企业经历了无数风风雨雨，但全公司没有一个职工下岗回家。即使在水泥市场十分低迷的时期，三狮公司仍想方设法在县城为职工盖了5万多平方米的住宅，并为职工开通了华东地区首例上下班专列。