“中粮集团”是否需要一个统领其他品牌的母品牌?

　　对这个问题的回答反映了企业管理层对品牌战略的理解，实际上品牌战略本身也是非常多样化的，最常见的品牌战略有：多品牌策略、家族品牌策略、还有品牌延伸策略。

　　多品牌策略是指企业品牌和产品品牌(两个或两个以上)均采用不同的名字，则其产品品牌便可称为子品牌或多品牌。在这种策略中，子品牌相对独立，无法获取成功子品牌的“晕轮效应”，也难以受到企业品牌的庇护。如宝洁、可口可乐采用的都是这种策略，产品品牌凌驾于企业品牌之上。

　　家族品牌策略是指在主品牌(即母品牌)不变的情况下，在主品牌后为新产品添加一个副品牌(子品牌)。如“海尔—小神童”洗衣机、“雅倩—缤丽”摩丝、以及微软在其所有产品前面都加上“Microsoft”字样等。在这种策略中，主品牌可使新产品正统化，而单个品牌名称又可使新产品个性化。它与多品牌策略的区别在于：前者识别的重心是母品牌;后者识别的重心在于子品牌，企业品牌对产品品牌只起着十分有限的作用。

　　品牌延伸策略是指公司利用现有成功的品牌来推出其他类别的产品。英国的维珍(Virgin)品牌就是典型。它以其清晰的品牌内涵“创新、乐趣、服务品质、物超所值”，从音像店起家延伸到航空领域、可乐饮料、金融服务和媒体机构等几十种产品门类，谱写了品牌延伸的神话。

　　结合中粮的实际(如图一)，可以看出中粮集团采用的并不是品牌延伸策略，也不是副品牌策略，而是非常典型的多品牌策略。食用油用的是“福临门”，葡萄酒用的是“长城”，巧克力用的是“金帝”，酒店用的是“凯莱”等等。每一个产业、产品大类都有一个品牌，并且在消费者心目中都已形成鲜明的个性。

　　在这样的情况下，中粮是否还需要一个母品牌?中粮的企业品牌知名度确实需要提升，但企业品牌并不等同于母品牌，强行把企业品牌打造成一个超越产品、行业的母品牌，对于横跨实业、贸易、金融、信息等行业的中粮而言是极其困难的，也是不符合现实的。

　　此外，《中》文多次谈到，三个“长城”的冲突、两个食用油品牌的冲突的出现，均由于中粮缺乏一个能起统帅作用的母品牌。这种说法未免有牵强附会之嫌。作者在文中以万宝路品牌为例说明品牌缺乏个性的严重性，却忽略了菲力普·莫里斯公司的做法——将万宝路的市场定位从“女士香烟”转变为“男人香烟”，它并没有将塑造一个把香烟、啤酒、咖啡整合到一块的品牌作为对策啊!三家拥有“长城”品牌使用权的酒厂在营销上发生冲突，只是说明了集团内部的在品牌的管理出现了一些问题，这就好比一个人腿受伤了，虽然腿受到大脑的控制，但此时仍应该对“腿”下药，而不应该去治疗脑袋。

　　有的企业为了避免企业现存的名声会对产品销售带来不良影响，特意隐去了企业的名称。提起“万宝路”香烟，人们大都会想起菲力浦·莫里斯公司。“万宝路”已成为这个公司的象征。但提起“米勒”啤酒、“果珍”饮品、“麦氏威尔”咖啡，又有多少人会想起菲力浦公司·莫里斯公司?尽管如此，正是得益于这种明智的做法，无数的禁烟主义者依旧在消费这些产品。

　　对于两个食用油品牌冲突一事，中粮公开表态：希望集中资源，建设自己的品牌“福临门”。果真如此吗?那么中粮为何在出卖金龙鱼品牌参股权的同时又保留了食用油市场上排行第三的鲁花品牌的参股权呢?虽然我们无法从中粮几年来在国内外屈指可数的媒体报道中找到确切答案(业内有一种说法即金龙鱼品牌被合资伙伴抢注了)，但可以肯定，《中》文对此的说法——中粮出卖金龙鱼品牌是由于缺乏一个能统帅两个子品牌的母品牌，是站不住脚的，“福临门”控股权和“鲁花”参股权的并存就充分的证明了这一点。

　　“企业品牌知名度低于产品品牌知名度”未必不好，换一个角度看，这正体现了“中粮”集团的价值所在

　　“企业品牌知名度低于产品品牌知名度，不利企业的品牌经营”，之所以出现这个误区，从《中》文我们可以推断有这样一个观念主导着中粮集团：“‘子贵’是不够的，‘母荣’才是关键!‘母荣’才能使公司在公众中间建立更高的知名度和美誉度、才能促使企业在资本市场上的表现更好”。

　　中粮的总裁周明臣曾说，他们的目标十分明确，即要把中粮打造成具有市场竞争力和行业影响力的国际知名跨国公司。但周明臣先生并不是说中粮集团的知名度需要“中粮”或某个新的品牌统领各行业的品牌而获得。

　　正如《打造品牌的22条法则》里所说的：“只要公司名称没有被用作品牌名称，公司就是公司，品牌就是品牌。它们之间是有区别的。”因为没有消费者会说“你喜欢我买的中粮集团产的葡萄酒吗?”，而只会说“你喜欢我买的长城牌葡萄酒吗?”简言之，产品品牌才应该是企业关注的焦点。

　　考察国内外的知名企业可以发现，达到“知名”主要有三个途径：

　　1.拥有杰出的产品和服务，如IBM公司、HP公司依靠其性能杰出计算机设备知名，希尔顿酒店、沃尔玛超市依靠杰出的客户服务能力知名。

　　2.拥有某种突出的经营、管理能力，如可口可乐公司依靠其对饮料制造、加工、物流、营销、国际化等全方位杰出的能力享誉全世界;麦当劳、肯德基同样如此，他们的产品实在没有任何可夸耀的地方，但他们的经营管理能力出类拔萃。

　　3.拥有杰出的资本运营能力，如通用电器公司，通用电器每年都进行大量的收购和出售相关资产，在多元化经营方面处世界一流的地位。

　　当然，知名的企业并非仅拥有上述三种途径中的一种，它们可能同时具备多种能力，那么“中粮集团”靠什么来达到他们的目标?

　　我们认为“中粮集团”已经基本具备了达到他们自己的目的的关键能力：中粮名列世界500强，拥有众多的、多个产业的国内知名品牌，旗下的凯莱酒店集团进入了世界酒店集团300强，已经说明中粮经过近十年的发展，实际上至少在资本经营、品牌经营二方面已经拥有了进军世界级企业的能力，这难道不正是中粮的核心竞争力之一吗?中粮要认真总结自己在资本经营和品牌经营方面的宝贵经验和教训，扬长避短，打造一个富有国际化色彩的竞争优势，形成富有个性的经营管理模式，“知名”将是一个必然的过程。

　　按产业进行整合，精心打造“中粮”系列品牌

　　《中》文的作者错误地认为一个“中粮”品牌或者新创造一个品牌可以统率所有的产品和服务。笔者认为，中粮集团需要打造二级品牌，一级品牌，即“中粮”作为企业，成为一个知名企业品牌，二级品牌，是现有的品牌群，它们定位于不同的行业和细分市场。

　　经过重组之后的中粮，组织结构已得到理顺，但从外界来看品牌结构依旧不够清晰。如中粮绍兴酒有5个品牌，中粮面粉有6个品牌，而金帝、福临门等强势品牌也很不慎重的往面粉上延伸。可见，品牌的整合的确迫在眉睫。但这里的整合主要是指单一品牌的整合和企业品牌战略的整合。

　　《中》文作者提出，中粮应当学习宝洁公司的品牌战略，我们在前文已指出，宝洁所走的并非品牌延伸道路，而是典型的多品牌道路(如图二)，可见宝洁式的多品牌道路并不适合中粮。

　　从图一、图二可以看出，宝洁公司和中粮集团都是进行多元化经营的企业。根据西方的多元化经营理论，可以将多元化的选择方向划分为四种类型，即垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化和复合式多元化。选择的方向不同，所采取的战略也会有所差异。很明显，宝洁和中粮所选择的多元化方向是大相径庭的。宝洁公司选择的是水平式多元化的道路，即企业在同一专业范围内进行多元化经营，进入与企业现有业务相近的行业。从图二就可看出，宝洁公司的经营范围始终没有离开日用消费品。而中粮集团走的则是复合式多元化道路，即企业从事和现有业务完全无关的多元化。正如图一向我们展示的，中粮集团涉足贸易、实业、服务业、金融业四大领域，实业方面创出了“金帝”、“长城”、“福临门”等知名品牌;在服务业方面，中粮旗下的凯莱酒店集团进入了世界酒店集团300强。基于长远考虑，笔者认为，实行复合式多元化经营的通用公司才是中粮集团实行品牌整合的榜样。

　　此外，对于“中粮是一个没有法律保证的品牌”这一问题，《中》文称，“因为‘中粮’一词中含有‘粮’字，暗示了产业性质，不符合商标法的要求，因此无法注册为商标”。对此，笔者查阅了《中国人民共和国商标法》。《商标法》中并无与《中》文相似或相关的描述，只是指出：“申请注册的商标，应当有显著特征，便于识别。”又指出，用作商标的标记本身并不显著，但“经过使用取得显著特征，并便于识别的，可以作为商标注册”。“五粮液”商标即是一个例子。由于无法得到清晰的答案，笔者对此不敢妄加评论。实际上产生这些困惑的根本原因只有一个，即原文中提到的 “中粮没有一个超越产品、行业的母品牌”，我们认为这正是一个值得思考和商榷的问题。

　　总而言之，企业品牌知名度的提升并不是打造任何方面的核心竞争力都必须的，中粮集团应该对“症”下药，持续保持良好的企业经营能力，注重加强企业与公众的沟通，企业品牌知名度的提升是水到渠成的事情。