在麦当劳成立50周年的2005年，作为它在全球市场主要竞争对手的Yum Brands公司，却带给它不只是些许忧虑。Yum Brands公司有个很好听的中文名字“百胜公司”，它旗下的诸多品牌相信大部分人都耳熟能详：肯德基(KFC)、必胜客(Pizza Hut)和塔可钟Taco Bell。8月末，英国《经济学家》披露的最新统计数字显示：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。这样，百胜公司总裁大卫·诺维克(David Novak)在他标志性微笑的基础上可以开心笑了：至少在中国市场上，他已经胜券在握。

　　从百事到百胜

　　和许多梦想成功的年轻人一样，大卫·诺维克出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。从密苏里大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司的企划。巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。

　　1997年，出于战略考虑，百事可乐(Pepsi-Cola)公司总裁罗治·艾瑞克决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部门的品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团，随后又在纽约证券交易所上市。罗治认为，饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同，所以要做好百胜，必须要有一个单独并且专注的管理团队。1999年，诺维克接替百事公司以强硬作风著称的前任CEO安迪·皮尔森(Andrall Pearson)，成为百胜集团的CEO，并于2001年兼任董事长一职。

　　在百胜公司的管理团队中，皮尔森先生被认为是美国最严厉的老板之一，而诺维克则正好相反，他衣着随便、亲民、让大伙直接喊他名字，他甚至还想让大伙感觉到工作应该也是快乐的。令人感到有趣的是，这两个行事作风和性格完全迥异的两个人，竟然合作得十分和谐和开心，部分原因是诺维克采用了人们更容易接受的行事方式，例如：他经常在室内卡祖笛乐队柔和音乐的伴奏下，向那些给他留下良好印象的员工赠送橡皮鸡和机械玩具假牙。

　　诺维克以他个性随和、平易近人的风格感染着公司的每个人。在他看来，员工的士气极为重要，开心的员工才可能对客户有优质服务。他以身作则，在日常管理中加强对员工杰出工作的点滴激励。微笑待人已经成为诺维克的招牌标志，而他更想把笑容灌注入百胜的企业品牌内涵。在诺维克的眼中，百胜的企业文化必须有自上至下的欢快积极气氛，上至管理高层，下至特许经营商，大至企业品牌，小至每个一线员工，均须有快乐形象，以提供积极的服务。

　　决胜中国市场

　　“我们认为，扩张是抢占市场非常有效的手段。”诺维克充满自信地说。当肯德基于1987年11月在北京前门繁华地带设立首家中国分店时，此举具有相当的政治敏感性，以至于开设地点需要征得市长的批准。自此，肯德基在中国市场上的扩张就没有停止过。1992年分店总数为11家，1995年发展到50家，2000年11月28日首次突破400家，然后用了11个月达到500家。肯德基的扩张速度就像脱了缰的野马，仅用4个月就从500家发展到了600家。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟。

　　中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的三分之一，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳(中国)的两倍。在品牌策略上，肯德基(KFC)把主要注意力放在快餐市场，必胜客(Pizza Hut)更多的把自己定位为正餐餐厅，塔可钟(Taco Bell)也正在开始试水中国市场，而百胜公司建立了集中的物流供应公司以供应它的这些连锁餐厅。

　　目前，百胜旗下的肯德基品牌可以说与麦当劳形成正面的竞争态势。在中国，以加盟方式的特许经营来讲，麦当劳的准入门槛约为330万元，还要预备200万元到300万元的流动资金，投资回报期为5年，而肯德基的加盟费是800万元。即使门槛较麦当劳为高，肯德基的特许经营发展速度却比“金色拱门”迅速得多，让目前在中国仅有600多家餐厅的麦当劳感到威胁，也让麦当劳作出到2008年实现在中国建立1000家餐厅的计划。

　　2005年对于诺维克来说是个“多事之秋”。先是有害的“苏丹红”食品添加剂，这在食品行业是最大的忌讳，紧接着的食品安全卫生成了百胜公司需要解决的首要问题。而眼下，愈演愈烈的“禽流感”危机也使百胜公司备受考验。相信这些危机在大卫·诺维克的微笑下会一一化解。

　　大卫·诺维克(David Novak)在他标志性微笑的基础上可以开心笑了：至少在中国市场上，他已经胜券在握