在一个竞争不充分的市场上，容易出现奇迹。但是，奇迹的创造者很难保持冷静，从今天看，活力28仅仅是一个机会主义者。

　　作为中国洗衣粉发展进程上的一个重要里程碑，活力28创下的一系列辉煌，至今让人记忆犹新，特别是那句脍炙人口的“活力28，沙市日化”广告词和那“一比四”的广告歌。

　　1999年，上市公司活力28发布亏损公告，引来社会一片哗然。人们更是觉得不可思议，广告打得好好的，市场上也到处可见的活力28，怎么就亏损了呢?

　　2000年，活力28正式挂上ST，同年，大股东沙市国资局将股权正式转让给本地区的天发股份，ST活力随之更名为天颐科技，并将日化从上市公司的优良资产中剥离出去。

　　至此，活力28走完了其超乎寻常的异军突起，又超乎寻常的迅速衰败的短暂历程，沉寂在后继者接连掀起的日化浪潮中。

　　转型：逼上梁山的创举

　　提起活力28，不得不追溯到1951年，这个被李先念亲自命名的企业只是沙市一家油厂，与日后生产洗衣粉毫不相干。这家油厂向日化延伸的第一步，不过是觉得油脂的废料丢弃极为可惜，于是加工成肥皂，作为一种补充。

　　到了上世纪八十年代中期，沙市油厂面临着巨大的生存压力，由于国家的宏观调控，原材料价格上涨，赢利的空间越来越小。领导人第一次感到身上的担子很重。工厂急需一个新产品来补充，不然的话，前景堪忧。只是，做什么好呢?

　　一年一度的广交会给当时的沙市油厂带来了契机。荷兰一家公司提供了一种洗衣粉配方，具有去污力强，用量少，超浓缩等特点，希望转让给国内洗衣粉厂家。或许是感到这个配方将会给已存在危机的沙市油厂带来转机，时任活力28的老总滕继新灵光一闪，觉得就是它了，于是火速组织人马进行研制。

　　开始，活力28的市场之路，走得极为艰辛。刚面市，业务员走街串巷给人们试用。在沙市的宾馆里，又要和洗衣房的员工一起上班，凌晨四点钟帮他们洗衣，共同见证洗衣粉的效果。汗水、泪水洒遍神州大地，也让活力28人对超浓缩洗衣粉的前景有了巨大的信心。但这样做，成效并不大，活力28的销售还是一滩死水。如何让消费者、经销商迅速接受这个新产品呢?

　　作为决策者，活力28的老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台的广告。改革初期的中国，广告还没有像今天这么普及，厂家的广告意识也很淡薄。滕继新发现，仅有的几个厂家广告虽很普通，却被老百姓牢牢记住了。况且，还没有哪个日化厂家做广告。活力28一定有戏!

　　这个石破惊天的举动，因为要向银行贷款引起了市领导的高度重视。国家的资金，就这样在电视上变成几秒钟的广告，风险谁敢冒，责任谁来背?面对生死攸关的机遇，滕继新以个人的魄力争取到这笔不菲的广告贷款。横竖是死，死也要死得轰轰烈烈。

　　当然，活力28没有死。从做广告那一天起，活力28人忽然发现提货的人越来越多了，货车一度从厂门口排到了荆江大堤上。多年以后，活力28人提起这壮观的一幕，无不感慨万千。滕继新在当时还显示出另一种远见，就是将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲广告形式，赚足了人们的注意力。

　　活力28的广告就像一枚重磅炸弹，在一片平静的日化界掀起波澜，“一比四”的广告歌更是家喻户晓。人们买洗衣粉指名要活力28，各大百货站慕名前来签定购销协议，活力28迅速畅销全国各地。

　　受困：泡沫下的危机

　　在广告的强大带动下，活力28人再也不用像以前日夜奔波劳累，排队等货的人数不胜数，甚至还要拉关系走后门才能拿到货。活力28的企业文化在当时的国内企业中也首屈一指。活力28足球队，活力28艺术团，众多明星参加的活力28文艺晚会，无不轰动一时。

　　而滕继新也不再满足洗衣粉的单一，借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。

　　不可否认，滕继新的规划对活力28未尝不是一件好事。从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，多业并举可以给活力28加大抗风险的砝码。更何况滕继新选择的都是日后成长性十分强的行业，像洗发水、香皂等。

　　但这些前瞻性的产品没有像洗衣粉那样再辟先河，却成了行业的先烈。是什么原因让这些产品失去良好的成长环境了呢?

　　首先，在政府的“关照”下，活力28迎来了一批兄弟企业的加盟，这种出血，让活力28多业并举的资金愈加捉襟见肘。

　　其次，一口气引进大量先进的设备耗资不菲，各种投资让销售资金的投入力不从心，滕继新的日化霸业，严格说就在这时注定要走向消亡。

　　与此同时，活力28的看家宝洗衣粉，在极度繁荣下也蕴藏着许多危机：

　　市场布局的单一。城市市场三分天下占其二的活力28，虽号称除西藏、台湾外，全国市场均已进入，但占据的也仅仅是城市，而全国80%是农村市场，却没有多少份额。市场布局的过于单一，使得以后经济紧缩，消费者转向价格便宜的普通洗衣粉之后，给了活力28毁灭性的打击。

　　销售渠道的单一。由于主要做城市，洗衣粉都由当地的百货站负责销售。随着市场经济的到来，一些私营批发的崛起，活力28还躺在椅子上睡大觉，结果等到百货站纷纷解体，才恍然感觉到自己的销售渠道竟一夜间尽失。

　　市场观念的僵固。出于对广告成功的绝对信任，在经历市场经济的变革中，活力28既没有走出去看看市场的巨大变化，也没有深刻意识到扑面而来的危机，还固守在以往成功的旧纸堆上不动，骤然间要参与竞争激烈的市场争夺竟束手无策!

　　人员素质的低下。当时的活力28销售人员才七、八个，文化程度也不高，还只是进行着一些简单的销售，什么市场策划，对这个企业而言，无疑是天方夜谭!

　　大量呆死帐的堆积。当时活力28的销售政策在现在看来出奇的好，销售人员只管卖货，不管帐到与否，照拿提成奖励，到了年底，公司则专门成立一个清欠小组到全国各地收钱。责权利的不相互制约，让一大堆烂帐死帐堆积成山，终于让这个庞大的集团再也无法正常运作。

　　合资：老死不相往来

　　1994年以后的活力28，呆死帐达到近1个亿。流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉的销量也开始下滑。严峻的企业形势让人忧心忡忡。

　　如何寻找突破，重焕生机?活力28想到了上市。这一最直接又最见效的方式却被市政府拒绝了。理由很简单：这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办?

　　无奈之下，活力28选择了合资。活力28找到的是一个不太为人所知，就是现在在中国也不怎么出名的合资方——德国邦特色公司。活力28的合资主要是为了钱，同时又要保住这个全国闻名的品牌。一番讨价还价之后，1996年活力28以品牌和生产设备一起作价7000万给了邦特色，成立了美洁时公司。

　　戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。这里面有很多因素。由于活力28的衰退，很多职工的不满，各种匿名信飞向市政府、省政府。结果，滕继新突然下课，政府也看清了活力28的危机。这个对沙市至关重要的企业可不能有什么闪失，于是上市也一下子柳暗花明。

　　对活力28来说，合资与上市似乎一扫阴霾，“钱”景一片光明。但短暂的喜悦过后，才发现面对的是一套50年代的洗衣粉生产设备，一堆没有商标名称的洗衣粉，一个百废待新的起点。

　　很多媒体及业内人士对活力28的合资评价很高，和许多知名品牌被外资打入冷宫不同，活力28合资不丢牌的确为后来者开了个好头。如果这一切都按设想进行也就好了，但事实上，合资之后的活力28与美洁时老死不相往来，除了集团开董事会外，中德两方根本不闻不问。更让活力28集团感到痛苦的是，每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为用活力28之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。

　　从此两家公司就一直在合同的纠纷中搅个不停。按协议，美洁时每年要为活力28品牌投入近1个亿的广告，产量也不能低于规定数字，否则，50年的品牌使用权就将被中方自动收回。当然吵归吵，活力28集团也没往真处闹，在市政府的干预下，1998年，美洁时也开始做起了活力28的广告。

　　洽谈合资的两年多，活力28几乎处于停产状态，职工人心浮动，无心工作，更不用说市场销售。恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的激烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28的市场份额一落千丈。

　　按理说，拿着一大笔钱，活力28集团的首要工作应该是引进一套新的洗衣粉生产设备，同时对市场布局进行分析，重点做什么地方，城市还是农村，营销体系如何建立。但是，手握重金，第二任老总雷世忠却不想在日化上下功夫，想做些别的东西。结果耗资千万的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能换得消费者的青睐。

　　新品：还未绽放就无奈地凋落

　　与此同时，雷世忠尴尬的发现，自己一直不想做的日化还在艰难的支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为另一个新创品牌“波尔”，还未绽放就无可奈何地凋落了。

　　波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血让它举步维艰。

　　市场竞争十分激烈，城市市场有外资把守，农村市场民营企业竞相争夺，广告战、价格战、促销战如火如荼。波尔想以浓缩粉进攻城市市场，但大量的销售费用投入让它望而却步，农村市场以前也没有全心经营过，没有现成的销售渠道。

　　销售政策苛刻。在价格随着市场变的销售环境下，活力28集团仍然恪守着以产定销的老模式，产品由日化厂生产，定价后再交给经销公司卖。在没有广告又没有什么大力度的销售政策的情况下，还要经销商现款现货，以至于有实力的日化经销商根本不愿意接受波尔。

　　产品质量不佳。1997年是波尔大举进攻全国市场的一年，借助活力28的连带关系，作为新品上市，成绩差强人意。可到了年底，退货之声弥漫整个公司，50年代的设备生产的产品怎能适应90年代的市场要求呢?

　　销售政策变化太快。逆风飞扬的活力28集团还没有真正去认识改变很多的销售环境，对现代销售也是一知半解，没有一套系统的思路，结果销售政策是半年一大变，月月一小变，搞得业务员和经销商都疲于应付。

　　当然，最关键的是领导人对日化不很看重，一直有转行的念头，所以有限的资金对波尔的销售只是杯水车薪。波尔的生存环境越来越恶劣，而活力28的广告也越来越欢，加上两家公司势不两立，在沙市这个弹丸之地，也在进行着市场份额的争夺，波尔的命运可想而知。

　　重组：一出落幕的悲剧

　　1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上市公司的监察首先从活力28开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊。就是这个连续三年绩优的公司，蕴藏着巨大的黑洞。随着盖子的揭开，证监会责令活力28资产重组。

　　2000年5月19日，活力28领导班子接到市政府通知：从即日起，由本市另一家上市公司与活力28重组。于是突然间，天发的人开始进驻活力28。这场日后被媒体称之为“政府行为”的重组着实让活力28难以接受，但作为国有企业，政府的命令只有也只能无奈的接受。

　　接着，活力28的领导换了一茬又一茬，整个企业人心惶惶，而波尔的市场也彻底瘫痪，经销商问讯后纷纷掉离滩头，整个销售工作处于停滞状态。上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。

　　活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。这一切，让活力28人心灰意冷，上市三年来招收的近三百名大学生、技术人才早在重组后就纷纷离去，近两百名销售人员也在分流之后“孔雀东南飞”。

　　这种政府性的重组，几乎断送了波尔的命运。

　　首先，从生产设备上看，在洗衣粉行业中，波尔是最差的，要发展没有先进的设备怎么行?但目前看来，天发不可能再注入大量资金买设备。重组后，日化厂为了提高机器运转，想为雕牌加工，当还在为加工以后会不会影响波尔在沙市的销售时，雕牌看过后直言相告：你们的机器太差了，加工的产品达不到我们的要求!

　　其次，重组后，经销商(特别是有限的几个大户)已基本上没有信心在波尔上花大力气了。销售渠道的严重流失。

　　第三，没有一支高素质的销售队伍，现在维持波尔销售的还是以前活力28时的老班子人马。

　　最为重要的是，重组方对日化并不重视，根本没有什么资金投入，一切顺其自然。

　　对德国邦特色公司来说，它的主要精力放在自己的品牌“巧手”上，活力28不过是其借船出海的工具罢了，如今利用价值也差不多用完了。某种意义上，作为民族品牌的活力28已经不可能再重现昔日的辉煌，其民族品牌的代表意义也几乎丧失，而波尔不过在沧海横流中试图翻腾起一两朵浪花，为陨落的活力28再添些点缀，它的历史使命也快终结。

　　一个日化行业的领军者，就这样跳完一支泡沫上的舞蹈之后，被市场无情的抛弃了!

　　活力28的历史，不过是中国众多陨落企业的一个缩影。它用沉重的代价启示中国企业，面对经济全球化浪潮，中国的企业必须先练好内功，才能具有真正的竞争实力。