吉姆·科林斯(Jim Collins)是当代著名的管理专家,同时又是一位顶尖的畅销书作家。他投入了10年多的时间和精力从事管理研究，并合作或独立出版多部著作。其中，1994年与杰里·波勒斯(Jerry Porras)合作的《基业长青》，在商业类畅销书排行榜上保持了6年，重印70余次，被译成16种文字在全球发行。2001年完成的《从优秀到卓越》也名列《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》等畅销书榜前列。在2002年9月福布斯杂志评选出的20年间美国20部最伟大的商业著作中，上述两部著作分居榜眼和第19名。

　　为什么他的著作如此畅销?对经理人员有什么样的指导作用?对管理学的启迪又是什么?为了回答这些问题，让我们透过他的两部经典著作来找寻答案。

　　什么因素让一些公司如此生机勃勃?如果你正在历史研究中寻找答案，《基业长青》不会让你失望。

　　科林斯和波勒斯两位教授花了6年时间，选出18家高瞻远瞩公司和18家对照公司。这些高瞻远瞩公司包括IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖，对照公司则是具有相同行业特点、创业时代相同，同时起步但最后没有同时达到终点，整体地位不及高瞻远瞩公司的优秀公司。用科林斯的话来说，高瞻远瞩公司是金牌得主，而对照公司则是银牌或铜牌得主。通过对两类公司的对比，一是找出极为高瞻远瞩公司共同拥有、使他们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现形成有用的观念和架构;二是把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创业、发展和维持高瞻远瞩的人们。通过研究，科林斯获得了“令人惊异和违反直觉的发现”，并将其归纳为八大特质：

　　——造钟，而不是报时。科林斯把“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖”比作“报时”，而把“建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣”比作“造钟”。高瞻远瞩公司的领导人通常是“造钟”的人，“他们致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟”，而不只是“找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场”;“他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质”，而是“致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质”;“他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想”，“公司本身及其代表的一切”是“他们最大的创造物”。“伟大构想和魅力型领袖”不仅不是高瞻远瞩公司的必要条件，许多公司在最初开办的时候根本没有具体想法，例如惠普、索尼和福特公司等。

　　——具有利润之上的崇高追求。对高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润更像人体需要的氧气、食物、水和血液，这些东西不是生命的目的，但是生命不可能离开它们。高瞻远瞩公司都有指引、激励公司上下，由核心价值和超越利润的目的构成的核心理念。核心价值是组织长盛不衰的根本信条。在高瞻远瞩公司里，核心价值不会随波逐流，不会为了财务利益或短期利益而自毁立场。在那些高瞻远瞩公司里，利润变成了生存的必要条件和实现更重要目标的手段，而不是最终目的。很多高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，才逐渐清楚自己的理念。但如果始终缺乏这种理念，不清楚组织存在的根本原因，那组织就很难存在，更不必说基业长青。

　　——保存核心，刺激进步。保存核心理念与追求进步的驱动力看似一对矛盾体，因为核心理念在相当长的时间内是固定的，而追求进步的驱动力则是人类深层的冲动，它要求在外界环境还没有要求改变之前，就做出改变和完善。在高瞻远瞩公司里，两者却能携手合作，兼容并蓄。通过研究，科林斯找出了五种“保存核心和刺激进步”的方法。

　　——设定胆大包天的目标。胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，它明确、动人，经常能创造出惊人的团队精神。通用电气公司要“在我们服务的每一个市场中”，“成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力”;菲利普·莫里斯在行业内名不见经传的情况下，要“成为香烟行业里的通用汽车”;亨利·福特1907年“要让汽车大众化”。

　　——拥有教派般的文化。高瞻远瞩的公司提供的不是“温和”或“舒适”的环境，它们通过信仰的灌输、严密的契合(只选拔完全符合公司核心理念的员工)和强烈的精英主义，形成“以人为本”的教派般的文化。在这种文化下，员工的全心融入与多样化，严格的控制与作业的自主性实现了融合，创造出了一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识，强化了公司追求远大目标的能力。

　　——择强汰弱的进化。企业如同进化的物种，靠着变革和选择的进化过程演化，“增生、变化，让最强的获胜，最弱的死亡”。高瞻远瞩公司在核心理念的架构下刺激进化过程，是有目的的进化，而物种却不会，其他公司也不能。高瞻远瞩公司通过掌握进化的过程，通过“实验”、“接受必然会有的错误”、“采取小步骤”、“给员工所需的空间”等措施，从而构建“滴答作响的时钟”，刺激进步的有形机制的形成。

　　——自家长成的经理人。经过研究后发现，18家高瞻远瞩公司在多年的发展中，只有4位CEO来自于外部。它们与对照公司的最大差别不在于领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性。“自家长成”的经理人更熟悉公司的文化，保持公司核心理念的连续性，更容易带领公司进行变革。

　　——“永远不够好”。“没有最好，只有更好”也许能恰当地表示高瞻远瞩公司的追求。摩托罗拉公司、默克公司都通过“创新或死亡”机制，惠普公司通过“量入为出”的强力机制，都在进行持续的自我改进，在公司内部形成了一种永不满足的机制，使得公司在明天比今天更强大。

　　总之，以上所有细节“协调一致”创造出来的整体效果，造就出了经得起考验的伟大特质。公司之所以成为高瞻远瞩的公司，不是因为它们单独执行了上面的哪个方面的策略，而是因为它们将核心理念和追求进步的精神，转化到组织结构的所有层面。

　　优秀到处存在，卓越寥寥无几。安于优秀是成为卓越的大敌。

　　《基业长青》出版之后，科林斯又在考虑：“优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到?”为此，从1996年开始，科林斯和他的研究小组从1965年到1995年30年间出现在财富500强排行榜上的1435家企业中找出了11家实现了从优秀业绩到卓越业绩跨越，并保持15年以上卓越业绩公司，并选取了11家直接对照公司和6家未能保持卓越的公司进行比照研究，于2001年出版了他的研究成果《从优秀到卓越》。

　　在书中，科林斯构建起了一个极易理解的“飞轮模型”的分析框架。通过这一框架，人们清楚地看到，企业从优秀到卓越的跨越过程，其实就是先累积实力、然后突飞猛进的过程。这一跨越通过“人——思想——行为”三个重要阶段展开，而以下六个方面囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

　　——第五级经理人。科林斯将经理人分为5级，第5级经理人是谦逊和意志的矛盾结合体，表面上，他们安静、谦逊、平和、少言寡语、羞怯、和蔼、温顺、不惹人眼目，但在令人折服的谦逊背后，是坚强的意志力：他们一心一意做好自己的企业，把公司的利益放在第一位;他们注意培养接班人，在实现公司跨越后很久，公司依然能够保持卓越;他们把成功归结为运气，而在业绩不佳时把镜子照向自己。

　　——先人后事。按照常理，企业要先有战略，然后再找做事的人，而研究结果正好相反。实现跨越的公司遵循“让合适的人上车”、“组建卓越的管理团队”的原则，先找对人，再决定要做什么。同时发现公司的报酬与公司的发展并不存在系统的关联性，合适的雇员才是公司最重要的财富。

　　——直面残酷的现实。只有那些面对残酷的现实，并以此为起点的优秀公司，才能实现向卓越的跨越。实现跨越的公司把自满视为大敌，领导不是始于远见卓识，而是始于让人们面对残酷的现实，并采取积极的行动;他们积极营造一个说真话、能争论的氛围，使公司在与优秀、强大对手的竞争中成长壮大。

　　——刺猬理念。刺猬是一种简单而不引人注目的动物，只知道做“一件事情”，并且坚持不懈;而狐狸则狡猾而诡诈，知道很多，但缺乏一致性。实现跨越的公司更像刺猬，而对照公司则像狐狸。刺猬理念不是一个目标、策略或者意图，而是一种感悟，是对以下三个环节交叉部分的深刻理解，即“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”和“你对什么充满热情”。刺猬理念非常重要，因为它是优秀公司实现跨越的转折点。研究表明，实现跨越的公司一般经过4年才获得了刺猬理念，而那些未能实现跨越的公司，很重要的原因就是缺乏这一理念。

　　——训练有素的文化。训练有素的文化具有双重性，一方面要求人们遵守一贯的制度，另一方面，给予人们制度框架下的自由和责任。实行严格的管理，可以弥补员工的能力和纪律的欠缺，但却扼杀了优秀员工的创新性，解决的方法就是用训练有素的文化替代官僚主义和等级制度，并将训练有素的文化和创业精神结合起来，从而会得到激发卓越绩效的神奇力量。

　　——技术加速器。技术本身并不是公司发展的主要原因，它在公司跨越实现突破后，才成为新发展的加速器。研究表明，许多新技术的开拓者，最终未能成为卓越的公司;百分之八十的被调查公司没有将技术列为转变时期最重要的5大因素。技术只有服从于刺猬理念，才能成为加速发展的根本推动力;否则，技术只能是加速灭亡的工具。

　　——飞轮与厄运之轮。当所有上述要素组合在一起才创造了飞轮模式，每一个组成部分都对飞轮产生了一个推力。在训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为的综合作用下，经过力量的积蓄，飞轮开始转动并且越转越快，实现跨越和持续卓越。在转变的过程中，没有“瞬间的奇迹”，只有“累积起来的变化”、“演变”、“进化”，只是在回顾往事时才意识到转变的伟大意义。这一点对于那些急于实现跨越的公司尤其值得重视。而当那些不想通过飞轮逐圈旋转来积累动能，而是设法直接跨越，如企图通过大量收购来实现突破的行为将导致“厄运”，这就是“厄运之轮”。

　　理论价值及对管理学的贡献

　　科林斯的研究成果提出了许多有价值的观点，对于创业、企业成长等管理理论有着重要的影响。

　　——对管理理论通俗的阐释和运用。在《基业长青》和《从优秀到卓越》中，科林斯通过大量的系统的研究，将管理学的深奥原理融化在他平实的论著中。科林斯的成就归功于独特的思维方式，并且他把这种方式告诉了大家。

　　——对传统管理理论中的一些传统观点提出了挑战。如对领导人的观点，提出5级领导人的分类，那些卓越公司的领导人或者实现跨越公司的领导人，都属于第5级领导人，他们也是造时钟，而不是报时的人;先人后事的观点，而不是先事后人;刺猬理念中三环理论;技术的作用，技术只是在公司实现转折时才起到加速器的作用等。

　　——丰富了人的内涵。组织中最为重要的要素是人。在这两本书中，无不充斥着对人的深刻的理解，企业最大的财富是“合适的雇员”，而不是人力。科林斯强调，让合适的人上车，让不合适的人下车，因为合适的人不需要严加管理，他们会自我管理。在人的选拔上，实现跨越的公司看重的主要是人品的优劣，而不是学历、技能、经验等。后者可以教会，而职业道德、完成任务的决心以及价值观，或多或少是天生的。因此卓越公司要求员工与公司有严密的契合，即只有那些与公司及其理念的要求一致的人才能成为公司的员工。

　　——运用中国古代哲学里的阴阳太极图来分析公司发展和变革中诸多的矛盾和问题，从整体上来把握事物的本质。在对变革与稳定，保守与勇猛，低成本与高品质，创新的自主性、一贯性与严格的控制，靠有秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索，价值导向与利润导向，胆大包天的目标和渐进式的演进和进步等悖论分析中，排除了非此即彼的结果，而是发现相互矛盾的两面，在高瞻远瞩公司中和平相处，互相补足和强化。

　　企业要达到长期持续增长，并最终获得成功的关键是企业要培养具有职业管理能力和创业管理能力相结合的创业经理人。而科林斯为我们提供了选择领导人的参考标准，以及考察和衡量管理层及合适员工的坐标系。