近年，微软(中国)总裁唐骏正式离职的消息在业界引起一片哗然。自1992年在北京设立代表处以来，没有哪一家跨国公司能像微软那样如此迅速地被人认知和崇拜，也没有哪一家跨国公司能像微软这样，其中国分支机构领导人的职位如此频繁地处于动荡不安的状态之中。从杜家滨到高群耀再到现在的唐骏，一个个优秀人才，从微软(中国)总裁这样光芒夺眼的位置上怅然挂冠而去。

　　一家顶级跨国公司的顶级职位，为什么总是被悬空?这些优秀的人才，他们在出任微软(中国)公司总裁之前，大都已在业界功成名就，有着超强的能力。微软挑选他们就职微软(中国)公司总裁一位，必然也经过长时间的考察与审核，明确候选人绝对有足够的实力担任此职位。但是令人不解的是，这些优秀的人才在短时间内，一个个地交回微软(中国)的权力大棒，挂冠而去，把震惊与猜测交给媒体与业界。究竟问题出在哪里?是他们的能力不能胜任?是他们的价值观与企业的价值观水火不相融合?还是某些职位设计天生存在着漏洞，像一个巨大的黑洞吞噬着每一个接近它的人才?

　　在探讨这个问题之前，我们先来看看一则职位管理的寓言。

　　孤岛式职位

　　19世纪末期，世界航海业蓬勃发展起来。西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰。但是令大卫苦恼的是，莎丽一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽号”，但是奇怪的是，每一位船长在上任“莎丽号”最高执行官一职后都失败了，他们以前在其他船队中骄人的能力表现在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们使尽浑身解数，但是“莎丽号”的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此船长位置的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“孤岛式职位”，或者“守寡式职位”。

　　出现孤岛式职位的现象并非只是存在于寓言故事中，环视当今社会，包括许多世界500强公司和国内知名大公司，同样出现这种令人困惑不已的现象。这几年来，从微软、北大方正、MOTO、HP、科龙、乐百氏、长虹等著名企业某些高层职位人才的轮流下马与变换，透过这些现象的背后，我们可以看出所谓“孤岛式职位”那种扼杀的意味。

　　职位设计的致命错误

　　微软(中国)公司总裁的职位毫无疑问是万众瞩目的“神位”，能够出任此职位的人选绝对是业界首屈一指的翘楚。但另一方面，这个职位所必须承受的压力也是超乎一般人想象。 高群耀曾经无奈地说：“在中国，连扫大街的老头也知道我的位置不好坐。”在这种无奈的背后，是高群耀深刻体会到自己作为一名中国区域的总裁，要处理好微软全球、微软亚太、微软大中华区与微软(中国)之间矛盾冲突，实不容易，甚至左右为难。

　　微软中国习惯于谋求平衡，又擅长不断打破平衡。每每内部矛盾不可调和，微软总部不是通过办法令中国公司自我从内部解决问题，而是强制性地从外部引进新的的经理人资源，以空降兵管理的方式去化解、协调、压制内部矛盾的爆发，但是当“空降兵”逐渐被同化而成为微软中国企业文化的一员的时候，微软中国又引入了另一个空降兵，制造了新的不平衡。从某个角度而言，微软(中国)总裁这一职，类似于君主立宪制国家中的国王，貌似掌握了一个庞大帝国的死生大权，但其实更多只是一种具有象征意义的职位——从杜家滨、高群耀再到唐骏，哪一个不是在上任伊始壮志满怀，但在做出一些成绩之后，准备放手再大展鸿展之际，却不断遭遇削藩的威胁。微软中国区——微软大中华区——微软亚太区，这三者之间的关系与权力架构错综复杂，正是这种令人眼花缭乱的组织架构和权力关系，令微软(中国)总裁职位成为一处令许多精英扼腕长叹、败走麦城的“孤岛式职位”。

　　堵住职位管理黑洞

　　任何职位都处于组织架构中，并在这个架构中和上下左右的职位发生关系。所以，一个职位问题的根源，很可能是因为这个职位所处的架构本身不合理，因为这个架构本身问题重重。所以减少孤岛式职位的关键是理顺关系，责权利高度协调一致。除此之外，还应该注意以下几个方面：

　　(1)不断了解市场的发展变化及新技术出现对职位设计带来的变革

　　职位的设计与人才市场的变化一直密切相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责是控制好“卖”商品的整个流程;而处在现在这种买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先就必须在职位设计上予以设定。

　　同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。 所以，作为企业的HR部门一定要不断了解市场的变化以及新技术的出现对于公司内部职位设计带来的变化，企业的HR部门一定要“与时俱进”，对职位设计进行调整。

　　(2)检查职位发展目标与企业的最高战略是否一致，使职位执行者不至于无所适从

　　一些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远期目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。

　　(3)不能单纯作横向比较，而更要侧重于与企业内部资源的协调

　　很多企业喜欢把公司内部的职位设计与同行企业或者更大公司进行比较，或者模仿这些公司进行职位设计，最终由于“国情不一样”，导致孤岛式职位的产生。有一家生产VCD光盘的私营企业S，随着其生产规模的迅速扩张，公司也获得了充足的发展。管理层重金向社会公开招聘一名营销总监，要求候选人取得过国外著名大学学位，有过国际性公司相关职位的任职经验——目前S企业生产的产品全部在国内销售，而且公司短期内也无计划出口产品至国外，但是为什么所招的营销总监却要求有国际化的经验呢?原因很简单，与S企业竞争最激烈的另一家VCD企业，其营销总监是一名有跨国公司从业经验的专才，S企业的管理层认为对方有什么样的人才，S企业也应该有——是否真正需要这样的人才不重要，重要的是在气势上不能输给对方。

　　基于这种观念，S企业的招聘就面临重重困难：虽然有不少经验丰富的本土化专业人才前来应聘，但是国际化教育与从业背景这条死标准使S企业的管理者不得不将这批非常有用的人才拒以门外。而有一名真正符合条件的候选人才，开始觉得S企业名气不够，而且企业品牌度不够高，一直不愿意前来。在S企业许诺了种种优厚条件之后，这名人才终于前来，可是半年后之后却又挂冠而去——他试图将国际化大企业的操作理念运用到S企业中，可是在S企业固化了的操作方式与企业文化面前，他这套理念根本不会被接受，最后只能怅然而去。S企业营销总监一职的设计明显就脱离了企业的实际，只注重横向比较，缺乏与企业内部资源的有机联系，最终导致无人可胜任。所以，职位设计要侧重于与企业内部资源的联系，把整个资源进行整合，产生“协同效应”。