“要上ERP，必先BPR”，BPR倡导者哈默博士，也许并没有想到他所认为的BPR在信息化的浪潮中会成为ERP最流行的嫁接，以至于无论怎样阐释，让人们总感觉BPR永远是ERP的工具。

　　BPR式的变革

　　“打破鸡蛋才能做蛋卷”，这句话形象地表达了哈默博士所倡导的企业再造的核心意义：它不是对原有体系下的流程调整，也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程进行根本性的再思考后的重新设计(Redesign)、重新组织(Reorganization)、重新定位(Reposition)，使企业重新充满活力(Revitalization)地面对客户经济的到来。

　　花旗银行公司总裁约翰·里德说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了。”杰里米·卡恩在《幸福》杂志的一篇文章中写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，抑或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。”市场的变化无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此在《企业行动纲领》一书中充满激情地为BPR写到：“一整套两个多世纪之前拟订的原则，在19世纪和20世纪的岁月里，对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”

　　BPR+ERP的歧途

　　当“ERP+BPR”的思想从国外IT和咨询界传到中国并更加“发扬光大”之后，我们的企业家似乎越来越相信“ERP+BPR”是企业信息化光辉道路的真理，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够消解中国企业的病灶。但实践的结果可以说比预想要相差很大一段距离。几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化道路是否走对了?

　　这是一个本不应该提出的问题，可太多的失败不得不让人这样疑问。“信息化的方向错了吗?”，一定有人回答：“信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡。”那么是“路走错了吗?”当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR传播方式的本身出现了一个非常大的误区——何谓再造?是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造?不言而喻，一切的功利性在“+”号中都已表露无疑。

　　“推翻了一位老皇帝,又来了一位小皇帝”式的变革，不会起到变革所带来的应有效果。但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，已经到了必须改变的地步，取消因人设岗、取消因机构设岗，而代之以因流程设岗，代之以组织的扁平化，这是提高企业运作效率的极佳方法，无可厚非。但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，当我们看到企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路大错特错了呢!

　　我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于上个世纪80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则，追求适应性(软件在全球贩卖)，追求企业运作体系间的联动，但它并不是为追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们企业的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的“变革”。

　　一个进销分离就是BPR?财务集中化就是BPR?这不是BPR的本质。稍有管理概念的人，都会认为这是一个企业的基础管理，如果一个企业连这些方面还存在问题的话，那么这家企业是该好好地“夯”几下基础了。当我们翻开几十年前的有关工业与商业书籍的时候，都已经可以看到它的踪迹，这不是全新的理论，早在十八世纪亚当·斯密在《国富论》中的分工理论中的金字塔式的管理模式就已经可以解决上述企业的实际管理问题。如果变革的目的只是加强财务集中管理，只是达到收支两条线，只是为实现进销存的有效运作，那么这样的“变革”根本轮不到哈默博士的出现，让管理学界的老祖宗亚当·斯密或者20世纪初的泰勒就可以轻松解决。

　　不难看到，中国企业管理的两极特征，一种基础管理扎实的超前的市场化运作和机动性极高的企业系统，一种就连传统的管理都无法做好的企业系统。在这种状况下企业都必须根据自己的状况学而后思、思而后行，选择最适合的方式开展变革，而不是让ERP的思潮影响变革，因为ERP永远无法达到变革的目的，如果仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么变成了ERP的机器，要么连机器都做不成。这是因为许多软件，不进行所谓的BPR(让企业适应软件，尽管软件并不优化，也不适应国情)，那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用，所以ERP+BPR的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，有多少企业已经栽了下去。难道企业还要继续为这种无休止的ERP+BPR逻辑而继续吗?

　　BPR+ERP的出路

　　优秀的管理软件并不因为它的公司的响亮而变得伟大起来，大部分的读者也许并不知道或者没有注意到，在大系统应用中名声响亮的有SAP、ORACLE......，但是一些本土企业管理软件公司自己开发的产品，如iDRP这个基于互联网体系下分销与销售软件，无论是在易用性、实用性方面已经远远地超越了西方软件系统，它是置身于中国的营销体系发展过程中成长起来的软件，它根本就不需要所谓的ERP+BPR，而是iDRP + mini客户化。时至今日的上百家中国的大中型企业的分销用户，没有几家企业不为它的良好应用唱赞歌的。英克公司是一支异军突起的信息化软件新军，它是一家更小的、更不起眼的公司，而它在医药的连锁软件中所向无敌，也同样是依赖于优秀的软件，与更加灵活的组件体系为客户“量身定做”。这是一种面向客户的亲和性改造，几乎没有不适合的状况，而在它的体系中也没有看到ERP+BPR的影子，而是更加优秀的客户化的影子。

　　最重要的是，不进行BPR,这种方式同样可以实现基础管理的腾飞、信息的快捷、管理的方便、控制的有效等等，这些基础管理的效果，并不因没有所谓的“BPR”而变得毫无作用，相反，正是由于没有“BPR”，才使得软件更加符合国内的市场游戏规则，正是由于没有“BPR”才使得所有的实施变得快捷与效果昭彰。而更重要的是企业在使用这样的软件后，获得巨大效益的同时，仅只投入了极少的资金;而ERP+BPR的资金投入，至少是iDRP + mini客户化模式的10-15倍，如果实施周期超越1年以上，那么投资肯定更多。

　　张瑞敏在2003年1月13日发表了一篇《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章，他写到：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场”。张瑞敏的文章让人想到哈默对变革的核心因素的描绘：“企业的战略引导;可以度量的重组目标;可行的实施方法;组织为流程而定，而不是流程为组织而定;将客户与供应商纳入业务流程的重组范围;重组的一致性优先于完善性。”

　　而ERP+BPR的模式本身并不能够达成上述的六点，这种没有企业战略引导的模式无法度量重组目标，也无法实行组织为流程而定，它实际是为ERP而定。不经过真实的BPR的改造，它也无法将客户和供应商纳入重组的范畴，那么一致性优于完善性都将缺少“变革”的基石。

　　因此，企业重组时，必须搞清一些商业环境及商业规则改变的原因，必须认清自身企业的状况，认识到竞争对手在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面的状况;还要认清企业与客户的远近。现代市场竞争的终结点，不是与竞争者的竞争，而是满足客户需求的竞争。

　　哈默博士曾写道：“在我的商海游历中，有幸碰到一些公司，它们已经开始以与众不同的方式经营自己的企业。这些公司之所以敢于打破常规，直接原因是公司的财务状况已处于崩溃的边缘，只有根本性的变革才能为企业带来一线生机。这意味着以全新的角度思考经营管理之道，创造管理理念，用前所未有的方式经营企业。他们对旧的经营方式进行革新，不再一成不变地沿用它们。他们有效地使用计算机技术支持这些革新措施。结果证明，这些公司所取得的成果令人吃惊，因为它完全超出了原有的最大胆的预测……对于商业中的种种问题，从来都不存在“灵丹妙药”似的解决方法。经营者不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生，也无法凭借某个好点子使企业迈向成功。”

　　在这段文字中，读者必须注意“用前所未有的方式经营”和“计算机技术支持这些革新措施”，以及“不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生”，它已经为BPR和信息化之间的关系作出了一个很好的注脚，同时也阐述了何种企业需要自发变革的动因。在近十年的流程再造的过程中，企业经理们和管理专家们已经对此作出了总结：(1)身陷困境、走投无路的企业，迫于形势，准备背水一战，希望借助“重组”，冲出困境。(2)财政状况暂时令人满意，但可以预见危机存在的企业，此时需要未雨绸缪，着手变革。(3)处于巅峰时期的企业，经理层雄心勃勃，勇于进取，变革作为提高竞争优势，把竞争对手甩得更远最好的手段。

　　大凡，从事过企业战略咨询的咨询人员都知道，任何大的变革都是基于企业的战略方向展开，它不是无原则和目标的，作为一个彻底的和根本性的组织变革和流程变革的本身，是必须、也只有依赖于企业的战略目标来实施这种变革，如果抛开了这一点，那么它的所有变革都是背离战略方向与目标，只会越走越歪。因此，让中国的企业管理者们认真研习全新的概念和方法的同时，一定不要忘记企业战略管理的基本原则——一切围绕战略。

　　BPR的结论

　　何谓再造?如果在过去我们不明白，因而囫囵吞枣地将哈默博士的再造，不明不白地改变成一个没有任何灵魂的流程调整的话，那么今天，当读者阅读完上面的文字之后，是否应当对“企业再造”有了更深刻的理解呢?我们是否再也不应该将ERP与BPR本末倒置地糅合成了一个不伦不类的东西呢?如果有人说，“ERP+BPR”这就是中国的BPR，那么我还是要奉劝放弃这个美丽的BPR外衣，还它以本来的面目——“流程调整”，作为任何一个负责任的咨询机构、软件商、咨询人员和销售人员，都不应该再用那种“改进”、“调整”来代替“变革”，因为对客户的不真实，最终都将会毁了自己。

　　也许会有人说：“中国的许多企业现在不适合BPR，所以我们并没有进行真正意义上的BPR，而只是作了调整”，这同样是自欺欺人。因为，你的调整只不过是为软件服务，而不是为企业的流程服务，既然如此，为何要大打BPR的旗号去招摇呢?我们软件公司、IT咨询公司需要生意，更加需要真实，不真实的一切已经导致了国内企业信息化的屡屡失败，难道在今天的21世纪，我们还要让我们中国自己的企业继续失败下去吗?

　　可以看到在中国已经有不少的企业，开始了BPR，尽管还没有一个像海尔一样的完整报道，但是我知道，这样的企业在BPR的过程中，软件只是一个配角，那是在一切规划完成之后的配角，而软件的实现是必须按照BPR的结论来实行的，而不是让BPR的结论符合软件的要求。否则，我们同样还将付出BPR失败的代价，因为这个BPR是一个虚伪的东西所孕育出来的怪胎，与其让他诞生还不如胎死腹中。