土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。

　　业界常常有这样的比喻：通信制造业的草原上有三种动物：狮子--跨国公司;豹子--跨国公司在中国的合资企业;土狼--地道的中国本土企业。

　　最杰出的土狼是华为。

　　一 土狼时代的战术

　　华为自创业起，就一直崇尚土狼精神，其市场攻略被称为典型的土狼战术。《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略上的主导地位。”

　　(一)人海战术

　　大规模席卷式的营销战术实际上就是人们熟知的人海战术(这里所说的人海并非单指人力，还包括物力、财力)，华为的人海战术常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过人力、物力、财力等资源的配置，在局部与对手形成100：1甚至x00：1的实力对比，实施重点突破。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城入手，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责。在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是华为却常常派出七八个人。例如爱立信当时只有三四个人负责黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。

　　(二)价格进攻

　　价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。华为价格战的目的常常在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为恶性价格战。

　　在什么情况下打价格战?华为的着眼点经常是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方;降低竞争对手利润，扼杀新进入者;技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。

　　在自家的地盘上，华为画地为牢，以守为攻：主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守。目的就是：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。

　　在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

　　(三)客户关系

　　在华为，经营客户关系已经形成了一门市场学问。有人甚至这样来形容华为的市场拓展能力之强：用三流的产品卖出了一流的市场。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。

　　对于在非市场化环境中杀出来的华为而言，奉客户关系为至上是适者生存的秘诀，客户关系就是企业的核心竞争力。华为的技术服务灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，公司都要求在第一时间将客户的问题解决。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运作着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上，华为的技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江，发现问题并不在华为。但是由于出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为便将自己的接入网改接到另一路由，通话才得以恢复。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠着坚持普遍客户的原则一步步罗织起来的。

　　(四)利益捆绑

　　华为最绝妙也最富争议的一招是：与各地邮电局成立了很多合资公司，把利益和电信部门捆绑在一起。例如1998年华为先与铁通成立了北方华为，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地电信管理局、政府成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、上海华为等。这一百多家地方邮政部门既是华为电器公司的股东，又是华为的主要客户。这种利益共同体的组建，为华为公司的产品开辟了一个庞大的销售渠道，既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系，并解决了令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题。华为通过这种与当地主管部门、运营商结成利益共同体的方法，筹集了大量的社会资金，扩大了公司在当地市场的影响。

　　二 向狮子演进

　　在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。然而华为并不甘于长久地扮演土狼的角色，随着公司规模的扩大和实力的增强，他们开始向狮子演进。

　　1996年，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向香港的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。

　　华为的海外第二站是俄罗斯。1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺给华为提供了“搭台唱戏”的绝好机会。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

　　2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场，特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等，华为也取得了良好的销售业绩。

　　在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。同时由于国内IT业冬天的来临，国内市场萎缩，华为只有加大海外的销售力度，并开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2004年3月，华为在英国设立欧洲地区总部，这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士论报》的权威评论称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。

　　最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的总据点。早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所，1999年，他们象国际上所有的同行大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司FutureWei，开始向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国，标志着华为的真正国际化。以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国高端市场的“杀招”。2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代竞争对手，2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”将两者之间的对峙更是渲染得淋漓尽致。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。2004年7月，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。

　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外，美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

　　今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、确切而独特的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，那个曾被称为“土狼”的白手起家的企业——华为已经初具跨国公司的雏形。

　　三 演进过程中的阻碍因素

　　华为从1996年开始走出去，至今产品已经遍布全球40多个国家和地区。2002 年第一季度，华为出口首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍，全年销售额221亿元，出口近5.5亿美元，占近20%。2003年上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售3.5亿美元，占近24%。2004年前7个月，华为在海外的合同销售额达到了11亿美元，同比增长150%，也超过了2003年全年的海外业绩。

　　但是，在骄人的成绩背后，我们仍然需要看到，随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。中国素来以低成本优势而占领国际制造业的市场，但是随着国际化的推进，这种优势在逐渐消失。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使华为感到了财务上的压力。

　　在拓展海外市场的过程中,华为还遇到另外一个问题是缺乏品牌的支撑。华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生，能否成功地实施品牌战略，打造一个国际知名品牌，既是企业国际化成功的必要手段，也是企业国际化成功的重要标志，华为任重而道远。

　　同时，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。虽然2003年华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计2004年国际业务的分量会占据总量的40%，但是管理流程上的滞后无疑会影响华为的国际化进程，华为人现在迫切需要做的是建立一个全球化的研发、营销和服务体系。