改革开放以来，我国企业的跨国经营有了迅速的发展。上个世纪90年代初，我国的海外企业已达3000多家，对外直接投资达到75亿美元左右。经营领域包括资源开发、生产制造、交通运输、医疗卫生、金融保险、咨询服务、餐饮、旅游等十几个行业，投资地区分布在港澳、北美、东南亚、南美、独联体等101个国家或地区。这些海外企业建立的时间虽然不长，但已取得了明显的经济效益和社会效益，其成功来自于观念、战略、策略与人才的整合。

　　跨国经营观念的树立

　　创建中国跨国公司，实现企业跨国经营，首先要摒弃“跨国公司无关论”和“跨国公司难办论”两种旧观念，树立跨国经营全球观与人本观，做到观念先行。

　　在经济全球化的今天，尚有不少企业存在着跨国公司无关论、难办论的观念，认为跨国公司是发达国家大企业的事，在中国这样的发展中国家，没有实力创建跨国公司。事实上，上世纪70年代以来，发展中国家的跨国公司迅猛崛起。亚洲“四小龙”等都已迈出跨国公司化坚实的步伐，韩国在短短的10余年间，已有11家名不见经传的公司被列入美国《财富》杂志的全球500家最大工业公司的排行榜。世界跨国公司的实证研究表明，人均国民生产总值超过300美元的国家的企业就已构成了跨国公司化的基本条件，而我国人均GDP已达到1000美元，是完全且可能进行跨国经营的。

　　美国商务部对美国企业对外直接投资的调查表明，母公司现金投入仅占总投资的15%，当地贷款占31%，折旧费投入占35%，留利后再投资占14.4%，其它来源占4.2%。最近根据日本有关方面调查表明，日本的海外企业有7至8成的资金是在当地筹集的，比例最高的是亚洲。因此，对中国企业来说，资金问题同样有较大的回旋余地。关键是要有敢与世界强手一比高低的雄心，要有拼搏进取的竞争精神以及扎实苦干的行动。

　　参与经济全球化的竞争，重要的是要树立起全球经营的观念。一般地，一个企业的发展，在经营观念上要经历4个阶段：首先是为本地区经营阶段。第二个阶段，为本国经营阶段。第三阶段，为商品贸易阶段。第四阶段，以全球观念为指导的跨国公司化阶段。目前，我国企业大都处在第三个阶段上，但加入了WTO以后，我们更需树立全球观念。

　　企业要实现全球经营，还必须树立人本观。人本观不同于人才观、精英论，它强调的是重视人、激励人、培养人，发挥每一兵、每一卒的力量，使企业整体力量最大化。无论是哪一类企业，要像世界著名企业家韦尔奇所说的，根本改变“企业皇帝文化”的旧管理观念，树立“人人可成尧舜”的现代企业管理新观念。

　　跨国经营战略的选择：做什么

　　跨国经营战略是指企业在进行跨国经营中，采取的重大的、全局性或决定全局的谋划，是企业跨国经营的指导思想(方针)，和一定时期内所要达到的生产经营活动的预期目标总和，是企业确定的“要做什么”。跨国经营战略可归纳为“类型战略”和“特长战略”。

　　跨国经营的类型战略

　　根据我国企业跨国经营的动机和目的，可分为5类可供选择的跨国经营战略。

　　1.跨国经营业务多元化、地区多元化战略。即将业务多元化与地区多元化整合起来产生多元业务联益效应，实现资源最大化，形成竞争优势。实践表明，实行业务多元化后，可以有较稳定的表现，但在业绩上，如回报率或盈利增长方面，却不如非多元化的企业。如果在业务多元化时，将产品多元化和地域多元化结合起来，整合起来，则企业的表现不仅稳定，而且业绩也可观，这即产生联益效应。它主要包括三个方面的效应：一是营运联益效应。企业通过海外投资拓展建立多国市场关系和营业网络，产品研发也可通过不同区域的研发，吸纳该区域特殊的技术和经验;二是生产联益效应，即合理利用地域之间经济及劳务方面的差异，安排产品生产，降低平均生产成本，以达到新的经济效益;三是财务联益效应。统一利用不同地域集资、融资、增加财务上的灵活性，减少重复的管理构架，彼此补充。

　　2.出口创汇导向型战略。一般地，在国际市场上已具有一定的声望和竞争力，并有多年出口历史的产品，如生产机械、纺织、服装、电子、玩具等产品的企业，可选出口创汇导向型战略。例如上海搪瓷不锈钢联合公司的烧锅系列产品在美国非常畅销，但因触犯了美国的反倾销法而被排挤出美国市场，这个公司就在澳门与当地企业合资兴建了一个生产装配企业，并以此为跳板再度打入美国市场。

　　3.开拓市场型战略。对某些新产品，特别是高技术含量的产品，国外已有较高的需求，应迅速进入国际市场。例如，顾雏军为创业者的“华”(Chinese Sun)公司，开发出世界领先的取代氟里昂的制冷剂，这种产品可以用于大型宾馆、商店的空调设备，亦可用于家庭，特别是汽车的空调设备，在国外有极其广阔的市场。德国宝马汽车公司已决定在其生产的汽车中，全部采用这项新的空调设备。这类产品在出口和技术转让的同时，可采用开拓市场直接投资的战略。

　　4.资源获取导向型战略。资源获取导向型对外直接投资，旨在开发利用国外资源以满足国内资源的不足。我国企业与美国MID公司合资建立的西林木料公司，与澳大利亚、巴西、秘鲁等国合办的铁、金等矿山开采与冶炼，与阿根廷、毛里求斯等国举办合作捕鱼项目等都属于这种类型。

　　5.吸收引进技术导向型战略。对外直接投资战略是我国利用和引进国外先进技术的一种新方式、新战略。目前国际间合作研究与开发已成为直接投资的一种新动向，如美、日、德多家公司参加的汽车产品开发，电子计算机产品开发等属此类。它既可分担风险，又可取长补短，共同受益，大大缩短了科研开发周期。我国计算机行业中的浪潮、联想、四通等公司都已采用这种战略进行跨国经营，较快地掌握了国外科研动态，提高了国内国外两个市场上的竞争力。也可采用兼并、购买国外公司来获得国外的先进技术。

　　以上五种跨国经营战略各有其侧重点，各有其选择使用的条件，企业应根据实际情况作出相应的选择。

　　跨国经营的特长战略

　　我国绝大多数企业较之竞争对手并不具有全面优势，但在某些方面却具有一定的特长。培育、强化、完善这些特长，是我国企业跨国经营的一种战略选择。

　　1.适用技术特长。我国在纺织、轻工、一般机械、食品加工、化工等传统工业和小规模制造技术上已形成了自己的特长，这些技术大都属劳动密集型，产品技术趋于标准化，这对于那些低于或类似我国经济发展水平的发展中国家来说，则属适用技术，市场很有需求，可以到发展中国家直接投资。

　　2.部分高新技术特长。目前，在某些高新技术方面我国已走在世界的前列。但因国内的需求有限，正是发达国家所渴求的，以此类技术跨国化，可以在国外捷足先登，直接投资占领国际市场。

　　3.集团化垄断优势战略。过去计划经济体制，造就了一批国内垄断大企业，有不少已基本完成了战略和机制的再造。改革开放以后，也蓬勃崛起了一大批新型企业集团，这些企业背靠国内大市场，是开展跨国经营的战略选择。

　　跨国经营策略的选择：怎么做

　　跨国经营策略是企业为实现跨国经营战略，在跨国经营的各个方面、各个阶段的经营环境条件下，将企业的有限资源巧妙地运用，以取得跨国经营竞争优势的行动方针，是战略思想、方针和目标得以实现的智慧与技巧。它指导企业“怎么去做”。

　　企业“怎么去做”可供选择的策略主要有以下三种策略。

　　跨国经营的区位策略

　　跨国经营的区位策略的出发点是寻找欲投资地区的优势，并将其同本企业的优势结合起来，这是可供选择的目标市场。

　　首先是东南亚。东南亚与我国邻近，文化关系源远流长，近些年来有了飞速的发展，被誉为是经济增长最迅速最稳定的地区。同时，这些国家基本上奉行对外开放政策，已成为吸引国外投资的热点场所。该区域自然资源比较丰富，盛产石油，橡胶等重要工业原料。对机械、电子、建设材料等产品也有较大的需求，而且在需求产品的档次上与我国的生产力水平更为接近。这个地区可以作为我国出口导向型跨国经营发展的重点区域策略。

　　其次，北美地区是世界经济的一个主战场。美国是世界最大的市场之一，对外依赖性极大，在经济、科学技术等方面具有雄厚的实力，是我国对外贸易的重要对象。北美自由贸易协定的生效无疑会使这一市场更加诱人，不仅可以绕过目前各国和未来区域集团的关税壁垒，成为跨国经营的远方“立足”点，又是学习引进国外先进技术和管理经验的“前哨”。这一地区可以作为市场导向型和吸收引进技术型直接投资的重要区位策略选择之一。

　　第三，西欧市场前景看好。欧洲统一大市场的建立将为商品、人员、资金的自由流动提供最为便利的条件，市场潜力亦将随着大市场的开放而倍增。

　　第四，东欧是较有潜力的市场，但外汇奇缺。目前应开展多种方式的灵活贸易，这一地区应以开拓市场型和出口导向型直接投资为重点。南美巴西、智利、阿根廷等国，非洲、中东、澳洲等地区也可以成为我国资源获取型对外直接投资的区域目标市场。

　　跨国经营的融资策略

　　对外直接投资需要资本。资本来源有三种，即来自于母国、来自于东道国和来自于母国和东道国之外的国家。资本形式亦可以多样，不一定只是资金，设备、专利、商标、技术和Know-How等都可以作为资本进行直接投资。融资方式也可有多种选择，既可以由母公司的剩余资本中提供，也可以由母公司向母国金融部门贷款，还可以由海外子公司在当地融资，如向当地银行贷款，或是在当地发行债券或股票，还可以考虑通过母国的驻外银行或其它金融组织机构在世界范围内筹集。

　　另外，租赁也是一种重要的策略。选择融资策略时要考虑的因素主要包括：可融资的数量、融资的时间(是否能及时得到)、融资的期限(长期融资或短期融资)、融资的成本(如贷款利率)、融资风险等。一般而言，向发展中国家投资，可以多采用以设备、技术、工业产权等作为资本投入的方法。在发达国家，金融市场活跃，资金相对过剩，可以较多地采用当地融资的策略。其风险主要是投资收益是否能大于融资成本。在资本困难的情况下，采取“滚雪球”式地边挣边投入。

　　跨国经营投资的所有权策略

　　对外直接投资主要受3个制约因素的影响。第一，企业的专有权优势，主要指企业所拥有的技术资源、管理创业能力、资金等是否具有优势地位。第二，企业的内部化优势，即将企业拥有的专有权优势进行海外直接投资，比通常的市场交换转让给局外人，可以得到更多的好处。第三，区位优势，它指的是选择什么样的地点作为直接投资的区位，可以使企业的优势与当地的优势结合起来。

　　以上3个因素，决定了直接投资的所有权策略。专有权优势强，所有权倾向于多数股权，专有权优势弱，所有权则倾向于少数股权。内部化优势是直接投资的限制性因素，内部化优势越强，越倾向于多数股权。对于一些已经成熟的技术，甚至可以不采取直接投资而采用技术许可贸易的方式。对我国企业来说，在发展中国家投资，我们具有较多的专有权优势和内部优势，可采用多数股权方式，但对发达国家投资，我们的专有权优势和内部化优势则较为微弱，宜采用少数股权方式。东道国对外资所有权的政策和法令以及当地的民族主义情况，也是决定所有权策略的影响因素。

　　跨国经营人才的培养

　　人为先，策为后。招聘及培养从事跨国经营的人才，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略也只能光开花不结果。因此，发达国家的企业把人才问题看成是企业国际化发展的关键，几乎所有的集团公司都花重金招募及培养国际企业人才。松下在物色国际职务的人选时，有其独道之处，即一是有专业特长——必要的技能、能力和知识。二是具有管理才干，尤其是激励能力。三是具国际业务方面的灵活性，学习能力和学习意志。四是语言能力。五是有干劲，尤其是面对困难时所具有的坚持的决心。具有这样优势的国际性人力资源是企业实施跨国经营战略与策略的保障。借鉴国际国内人才积累的经验，使大型集团公司积聚第一流的跨国经营管理和专业人才，利用整体的优势，联合统一对外。同时，要突破传统的技术培训，培养中国特有的企业文化和价值观，开阔全球经营管理的视野，造就一大批跨国经营人才，从而促进中国一大批集团公司实现跨国经营。