——安德鲁·格罗夫的两栖职业生涯

　　安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)

　　1936年出生于匈牙利的布达佩斯，1962年成为美国公民。通常，人们会把格罗夫看作是一位企业家，因为他参与创建了英特尔公司，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官，1998年5月辞去首席执行官职务，任董事会主席。在他的领导下，英特尔成为一家极为成功的跨国公司，多年来一直主宰半导体市场。但是，并非每个人都知道，他还是一位大师级的管理学者。

　　作为一位企业家，安德鲁·格罗夫享誉世界，与此同时他还是一位在管理方面极有见地的学者。格罗夫曾长期执教于斯坦福大学商学院，并讲授战略管理。他在《高产出管理》、《只有偏执狂才能生存》等著作中提出的一些管理原则，成为变革时代的行动准则，曾获得美国《时代》周刊的“年度风云人物”、管理学会的“年度杰出经理”和战略管理协会授予的“终身成就奖”等。《时代》周刊曾赞扬格罗夫是“数字革命的先行者之一”，是“在发挥芯片的威力和潜力方面作出最大贡献的人物”，而芯片如同蒸汽机、电力一样，已成为推动新经济发展的动力。

　　管理的产出不是想法而是产品

　　——如何测评一个经理人的产出

　　格罗夫在他的名著《高产出管理》中试图定义经理的管理任务。格罗夫认为，管理活动不应该和产出混淆。计划、谈判、分配资源和培训是经理要做的管理事务，而产出是他们实际生产的东西。在英特尔，管理的产出不是想法，而是硅晶片;学校老师的产出是学生;外科医生的产出是治愈的病人等等。经理的产出必须是他自己所在组织的产品或服务。

　　为了有效率的高产出，就必须重视对中层经理的管理，格罗夫认为中层经理是“每一个大企业的肌肉和骨骼”，但却常常被理论家所忽略。一方面很多管理课程传授给第一线管理者一些秘诀，另一方面大多数顶尖商学院的课程设计都是针对高层经理。但在这二者之间还有一大群人，他们便是中层经理人。他们有的是工头领班，有的是工程师、会计师或是业务代表。中层经理是组织的骨干，不论这组织是多扁平或多松散，但他们对整个社会以及经济的贡献往往受到忽视。

　　格罗夫提出了以下几个基本的观念，第一是“产出导向管理(Output-oriented approach management)”。以英特尔为例，英特尔是一家制造高科技晶片以及相关电脑周边产品的公司。二万多名员工中，大部分都在中层以下工作，其中约有四分之一是在生产线上工作，另有四分之一是领班、维修人员及工程师，还有四分之一是负责产品研发、行销、销售以及售后服务。这些员工无论身在哪个部门，他们各自都有不同的“产出”。有人制造催收账单，有人负责软件或是广告的设计。只有坚持“产出”和“业绩”导向，整个公司的管理才更有系统。英特尔公司因此以持续创新而闻名。

　　第二是“团队意识”。不论政府或是企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。格罗夫提出“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作成效的累积。”经理人该如何促进部属的工作效率?每天公事堆积如山，而时间有限，到底有哪些特别的事务需要优先解决?为解决这一问题，格罗夫提出了“管理杠杆率(Management leverage)”的概念，这一概念被用来衡量各种管理活动对提高团队产能所发生的影响力，高杠杆率的管理活动才能带来高产能。

　　第三是“因应时变”。管理者都明白无法预测未来，但这并不表示应该放弃计划。首先，应该像训练消防队员一样地训练员工。消防队员因为永远不知道下场火灾发生在何时何地，所以平时必须保持警戒，整装待发;其次，公司应该减少管理层级以加强应变力。随着信息技术的发展，管理者过去传递信息的任务将被电脑所取代。这一减少管理层级的结果，将造成每一个经理人必须管理更多的人。

　　第四是“经营你的生涯”。无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是你自己生涯的员工。在20世纪60、70甚至80年代，经理人成功的秘诀就是：看准一家好公司，进去好好干，而公司也会有相对好的回报。但如今的全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。你随时都在和上百万和你一样在经营他们生涯的人竞争，有些人也许还比你强。若想打赢这场“保职战”，就得好好维持你的竞争优势。需要想一想，你在公司是真有贡献或只是个传话筒?你的工作是不是无关紧要，或者你老是等你的上司或别人来解释该做什么?你是不是组织中的关键人物?如何增加附加价值，这惟有靠你不断地设法增加你的产能。

　　如何判断战略转折点

　　——企业的根基即将发生变化的那一时刻

　　格罗夫更著名的著作是《只有偏执狂才能生存》。这本书是在价值5亿美元有缺陷的英特尔芯片必须被召回并更换的灾难性事件后写的。1994年英特尔生产并送出数百万个有问题的奔腾芯片，问题虽然很小，连公司的许多人也认为这是可以容忍的。但是当报纸披露这一消息时，格罗夫惊呆了。两天之后，英特尔宣布动用4.75亿美元来替换有问题的芯片。

　　格罗夫说：“我信奉偏执的力量。商业成功包含自身毁灭的种子。你越成功，越多的人就想吃你一口，再吃你一口，直到你一无所有。”“只有偏执狂才能生存”实际上指的是如何预测和处理变化的复杂观念。格罗夫把他和英特尔的成功归功于他在本书中所揭示的哲学和战略思想。与一些当今的理论不同，格罗夫认为商业环境的变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点(Strategic inflection points)”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告。取决于经理如何应对，“战略转折点”就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。

　　处理这些战略转折点的一个困难是在它们到来的时候将其识别出来，也就是经理们如何才能从噪声中分辨出信号?格罗夫说，答案是经理进行不断的争论和分析，共享信息、产生新想法。经历一个战略转折点意味着混乱、不确定性和无序。变化就像生一场病，只有强大的公司才能成功地应付。这种被他称为“战略转折点” 的灾难，他自己就遭遇了好几次，但在这位颇为警觉的领导者手中，“战略转折点”这种充满威胁的态势被成功地转换为一种强有力的良性力量。

　　技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化，竞争对手也可能导致它的出现。20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推入了巨大的转折点，他们不得不退出内存芯片的生产，而转入一个较新的领域，即微处理器的开发。英特尔全力并成功经营微处理器业务，又把其它公司纷纷推入转折点的境地。

　　但战略转折点的及时识别并不容易，环境中各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有在变化的开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程却潜移默化、扑朔迷离。通常情况下，认识战略转折点需要几个阶段：

　　首先，你不安地感受到情形与以往不同。事态今非昔比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。

　　第二就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。团队中的言行不一，暗示着一场你未曾经历过的异常混乱正要爆发。

　　最后出现的是新立场、新想法和新举措，好像迷路的队伍要重新寻找方向。确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气，都变得非常困难，几乎不可能实现。中层经理人要做的每一件事，如执行政策、应付客户、培训雇员，也都难上加难。

　　但你不能等到答案后再行动：时间就是一切。如果你的公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。一旦卷入了战略转折点的急流，就只能靠感觉和个人判断作为你的指南了。

　　战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋向于未来的形态。如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。

　　顶尖的企业家、顶尖的学者，格罗夫非同一般的职业生涯

　　格罗夫不但是一位成功的创业者，也是一位杰出的管理者。格罗夫是英特尔的早期创业者之一，他经历了英特尔创业的艰辛，也目睹了IT行业的沉浮和其后发生的几次巨变。最难能可贵的是，作为一位大公司的管理者，格罗夫始终保持了一种创业者所具备的创新、敢于冒险和超前行动的创业精神，使得英特尔被公认为是最具创新精神的公司之一。在面对不确定的环境中，他表现出成功创业者所独有的高度自信与乐观的态度，当日本的存储器大举入侵时，他从威胁中看到了潜在的机遇;在由于芯片设计上的小失误，使得英特尔面临近5亿美元的损失时，他从容应对，把不利因素转化为对公司的有利因素，为公司赢得了更大的声誉。同时也体现了严谨、认真、负责，事事讲求效率的管理者品质。

　　格罗夫不但是一位成功的管理者，也是一位受人尊敬的学者。他不只是一位成功的实践者，更基于丰富的实践经验提出了许多有见地的观点。格罗夫把信息时代的变化称之为“10倍速变化”，意为某种因素在短期内的影响力会增至原来的10倍。在10倍速变化的因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。因为企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。当产品的同质性愈来愈高，“时间”将成为唯一的竞争优势。

　　格罗夫不仅敏锐地洞察了变革时代的一些新挑战，更重要的是提出了应对这些挑战的措施。有些变化只影响到单个公司，有些则会波及整个产业。因此，能够识别风向的转变并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。所有的人，都必须亲自去接触变化的风向，要深入客户，不论是那些现在已有的客户还是那些将来的客户;要深入基层的雇员之中，鼓励他们告诉管理层应该知道的情况;要征求那些以评估和评论管理层为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些管理者最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。这种直截了当的措施会迅速使公司上下的感觉和知觉敏锐起来。