前些日子听来一个故事，一家企业采购部门的文员接受了上司布置的一项任务——对供应商的资料进行分类整理。当文员将整理好的资料交到主管手上时，主管却大呼“不对!”原来主管的意图是将资料按照材料类型分类整理，而这位文员却是按照地区进行分类整理的。

　　上司布置了一项工作任务，下属执行时“走了样”，因而不能圆满地完成——这种令人尴尬的“戏剧”我们经常可以看到。由于多种原因，下属对上司的指令理解有误差，甚至下属的实际理解与上司意图南辕北辙。

　　在领受一项工作任务的时候，无论自己认为多么简单，也要与布置任务的人达成共识!“共识确认”实际上是正确进行每一项工作的前提。在“布置—接受”这个程序中加入“共识确认”这一环节必不可少，即变成“布置—共识确认—接受”。

　　“共识确认”一般有4种方式。

　　复述确认

　　在“布置—接受”过程中，理解误差有多种原因，其中最大的原因是对同一词语的不同理解。由于人们的文化背景、知识层次、专业、成见、心智模式等各不相同，对于相同的词语往往有不同的理解。另外，中国的方言千差万别，“写起来一模一样，说起来不大一样，听起来大不一样”，如果“布置—接受”双方操不同口音的方言，误听、误解更是家常便饭。当然也不排除接受者存在生理缺陷(如天生耳朵背)或情绪波动，而影响正确接受和理解布置者的语言。在企业组织中，更多的误解则发生在过分强调威严的上司和过分自以为是的下属之间。面对威严的上司，下属可能不敢多问自己没有听清楚，没有想明白的地方，只得猜测上司的真实意图;过分自以为是的下属则不愿仔细倾听上司的布置，在上司布置工作时，听到一半就会说“我明白了”、“没有问题”、“太简单了”。这时候，他所“明白”的东西十有八九是他自己心目中想象的东西，与上司的意图不知道有多大的差距。

　　解决这一问题最简单方法就是“复述”——在上司布置完任务之后(或布置任务的过程中)，用自己的语言复述一遍，请上司检查你是否正确理解了他的意思。

　　“复述确认”是我们常常不自觉运用的方法。例如我们通过电话问对方一个电话号码、一个银行账号的时候，一般都会复述一遍，让对方确认，然后我们才敢放心地使用。这种方法应用到对工作任务的“共识确认”是非常方便的。《细节决定成败》一书中强调“口头复述制”，要求下属在接受上司布置任务时，将上司的意思当场复述一遍。认为“此举有利于检查下属是否准确理解了上司的意思，以免误会导致失误。”下属在接受上司布置工作任务的时候，需要认真而积极地倾听，并不时地复述上司所说的意思，以检查自己的理解是否正确。可以这样说：“如果我没理解错的话，你的意思是……”然后用自己的语言把上司的话表述出来。强调用“自己的语言”复述是很有道理的，如果你仅仅简单地重复上司的话，只表明你在听他讲话，并不代表你真正理解了，上司也不能检查你的理解是否有失误。如果你能够把上司的意思用自己的语言表达出来，并获得了上司的认可，则说明你真正理解了上司的意思。

　　假如一项工作任务是由一个团队来共同完成，通过“集体复述”来进行“共识确认”则尤为重要。在共同听取上司布置工作任务之后(听取上司布置任务的时候要做适当的笔记)，每一个团队成员要将自己所理解的工作任务用书面形式复述出来，然后把各人的复述整合成一份大家都认可的任务说明书，再由上司确认。如果大家的理解分歧较大，这种分别“复述—整合”的过程可能要反复几次，直到能够确认每一个成员都真正理解了上司布置的任务。这样，团队每一个成员都反复积极地参与到任务复述中去，共识一旦达成，大家便有了共同的目标，使任务变得更加具体明确。这种“集体复述”过程还可以形成工作团队成员之间、工作团队与上司之间的互动交流，发现更加完善的工作目标和工作方法。“集体复述”要求采取书面形式，可以使“共识确认”更加容易操作，因为对于一种思想，只是想一想那是“气体”，如果说出来则是“液体”，用笔写下来就是“固体”，对书面语言更加容易进行集体加工处理(笔者没有提倡文牍主义的意思)。

　　信息保真

　　“布置—接受”过程中的误解还来自于信息的“失真”。信息失真的原因有3种：

　　第一，信息失真是由于信息本身不容易明确传达。例如上司让你到市场上采购一种“浅灰色”的布料，这个“浅灰色”就是一个模糊概念，究竟“浅”到何种程度，在你的头脑中是很难形成一个明确概念的。假如这时候你向上司索要一个样品布条，到市场上去对比鉴别，可能就比较容易。再进一步，如果公司对采购布料有明确的专业技术指标，布料的颜色有严格的、专业化的分类标准，获得精确的信息就变得比较容易，“共识确认”就变得相对简单。

　　对于这种不易明确传达的信息，要借助“拐杖”来使其明确或精确起来。这种“拐杖”可以是样品、照片、示意图、图纸、标准、参数、表格，甚至是一个示范动作，借助于这些“拐杖”，下属就能真正理解上司布置的工作任务，理解工作任务的具体要求。

　　在多数企业组织之中，这些“拐杖”是现成的，只要知道去运用就可以了。如果你所处的企业组织缺乏这类“拐杖”，你也可以积极主动的去制造一些。如果上司交待的事情有一定的规律性，你可以把自己接受的信息用一个图表表示出来，再交给上司进行确认，看是否覆盖了他的全部要求;如果上司交待的事情很形象、很直观，你可以用一个缩略的图像记下来，再确认自己所理解的跟上司的要求是否一致，缺少什么，多了什么，并及时修补并再次确认;如果上司让你去订购一些材料或零件，在企业内部找不到这种物料的样品，你可以按照他的描述到市场上寻求一些实物或样品交给上司确认，从而使你的工作更好更快地符合上司的需求(顺便说一句，在工作中，上司就是顾客)。假如你的工作是替上司搞对外联络，你可以将上司需要经常联络的人的名片放在一个专用名片夹内，或者打印成册(其中记录一些可以明确区分的特征资料)，在上司交待你联络某一个人的时候，你就可以找出这个人的资料让上司确认，就能够避免找错人的失误和尴尬。

　　第二，信息失真是由于信息传递时出现信号干扰。如果你与上司不在同一个地方，只能通过各种远程通信手段来实现“布置—接受”，这种情况下最好不要依赖一种信息渠道，例如单纯依赖电话，就很容易出现理解的误差。假如你通过电话接受了一项工作，但还可能缺乏相应的背景资料，再通过电子邮件与上司进行沟通，你就有可能获得更多的支持性资料，从而更好地理解上司的意图，如果你进而将你对工作的理解拟成文稿、图样传真给上司，而上司又打电话给你确认了你的理解，则可以放心地开展这项工作。这些电话、短信、传真、电子邮件都应是你与上司进行共识确认的常用工具。当然在保证正确理解上司意图的同时，也要注意确认成本(信息传输成本和时间成本)，不能为了万无一失而进行无限制的多信息渠道确认。但是，在多数情况下，进行“双信息渠道”确认是比较有价值的。

　　第三，信息失真是由于转递环节过多。信息转递经过的环节越多，越容易失真，特别是口口相传的信息。有一则笑话，第一个人说“西伯利亚下了一场鹅毛大雪”，到第二个人口中就变成了“西伯利亚下了鹅毛”，第三个人则说成“西伯利亚下了鹅”。在有中间环节转递的“布置-接受”过程中，应该设法向真正布置工作任务的人确认。如果必须依赖传达来接受工作任务，也要努力寻求相关书面资料印证和确认。

　　要素分解

　　在“布置—接受”过程中产生理解偏差的原因还可能是由于工作任务较为复杂，不容易表述清楚。

　　对于复杂的工作任务，如果能够对其进行分解，则比较容易理清工作目标，相对轻松的达成共识。

　　一项工作任务可以分解成这样几类要素：

　　这项工作任务的规模有多大?为了方便记忆，可以记为“多”。

　　这项工作任务的要求在什么时间完成?可以记为“快”。

　　这项工作任务的品质标准是什么?可以记为“好”。

　　这项工作任务的成本是多少?可以记为“省”(不仅仅是少花钱)。

　　我们可以用大家耳熟能详的“多、快、好、省”四个字象征性地表示一项工作任务的四类基本要素，作为分析一项工作任务的工具，并应用到较为复杂的工作任务的“共识确认”中。

　　例如，上司布置你为公司策划筹备一个行业展览会的参展事宜，那么，就可以从这4个方面进行分析。

　　多：上司希望这次展览会的参展规模是多大?展位面积是多少?参展期间开展多大规模的产品或企业形象宣传活动?各种数量方面的要素都要进行分析和确认。

　　快：这次展览会的展出时间是哪一天到哪一天?开始布置展位的时间是哪一天?前期准备工作截止时间是哪一天?

　　好：希望这次参展活动达到什么档次?使用标准展位还是特别装修的展位?常规性的发发宣传资料还是举行具有轰动效应的广告、宣传活动?有关品质、档次方面的要素都要进行分析和确认。

　　省：这次参展活动的资金预算是多少?在筹备活动中，可以调动或者动用的人力资源、物力资源有哪些?各种有关成本的要素都要进行分析确认。

　　通过对这四个要素的分析确认，就能使你明确地把握工作目标，使之与上司的目标一致。这样在达成共识的时候，双方才都能周全地考虑到某项工作的各个方面，以及应该对哪一方面进行合理地调整。从而为以后工作的每一步奠定明确的基础，使你能“多、快、好、省”地完成一项工作。

　　在一项工作任务中，“多、快、好、省”四个要素最显著的互动关系是：如果确定了其中3个方面的要素，第四个要素就应该是“计算”出来的，而不能是“决定”出来的。我们可以把“多、快、好、省”四个要素想象成一个三角形的3条边和其面积，如果我们确定了一个三角形的3条边，那么面积也就是给定的，如果希望改变其面积，必然要改变某些边的长度。还以上面的参展策划筹备工作为例，如果上司希望进行一次豪华特装展出，在展出期间举办大型宣传活动，你就要根据这些要求进行预算，其展出成本肯定不会很低(通过成本设计，使达到同样档次或效果的成本降低一些是有可能的)。如果下属将一份预算拿到上司面前，上司被惊得直喊“承受不起”，那么这次参展的档次就必须降低一些了。

　　用“多、快、好、省”分析法进行“共识确认”能够确保工作任务按期、按质、按量完成，并确知在完成工作任务的过程中能够调动哪些资源。这实际上是取得好的工作成果所必需的。最近市面上流行《把信送给加西亚的人》、《没有任何借口》等，据说多是上司买来送给下属的。这说明上司们都希望下属像罗文那样，接受任务后二话不说就去圆满完成。这作为一种敬业精神来宣扬是可以的，但是如果当作一种正常的工作方式，就缺乏科学精神了。任何一项工作的四要素都不可忽视，如果都像罗文那样不问条件地接受，十有八九“罗文”会死在丛林里，也不能“把信送给加西亚”。

　　“共识确认”是一个重要的工作程序，是不可遗漏的工作环节，是正确工作的第一步。但是，任何事情都有其两面性。反复确认虽然不可省略，但也确实要占用上司和下属宝贵的时间资源。这就要求我们进一步寻找更加有效、更加便捷的确认方式。如对于那些重复进行的工作任务，在进行了第一次之后，应该将其纳入标准化体系中，成为一个组织中“预置”的共识，在下次进行同样的工作时，就只需要确认有无特殊要求就可以了，这样就能大大减轻“共识确认”的工作量。