“企业再发展，员工再富裕”是天津郁美净集团永远的追求。2008年，郁美净将紧紧抓住我国举办奥运盛会和滨海新区开发开放的历史契机，以科学发展观为统领，实现郁美净集团的可持续发展，进一步振兴和发展民族企业，打造民族品牌

　　满载着年销售收入同比增长25%、员工收入同比增长15%的佳绩，天津郁美净集团跨入了2008年。在拼搏的2007年中，郁美净以党的十七大和天津市委九次党代会精神为指导，紧紧抓住滨海新区开发开放的历史性机遇，充分发挥了科技对企业的引领支撑作用，使企业的自主创新力不断提升。新研制的50g儿童防护系列及美体浴后乳液投放市场后，得到了广大消费者的认可，成绩喜人。艾贝丽特美容专业线产品不断完善，成为郁美净新的经济增长点。郁美净已然成为天津市化妆品行业的支柱企业。但是，郁美净并没有满足已有的成绩。日前，天津郁美净集团党委书记、董事长张金奎针对企业未来的发展与记者展开了对话———

　　记者：“追求真理，发现智识，呼唤良知，承诺责任”。欢迎您来到《彭飞访谈》栏目。2007年，郁美净实现了跨越式发展，您对此如何看待?

　　张金奎：总结郁美净的发展，我总在问自己：郁美净的发展凭借什么?

　　结合落实十七大的科学发展观，我们需要把郁美净整体细细盘点一下。这么多年企业都没有像2007年发展得这么快。我们的口号就是“企业再发展，员工再富裕”，但这个口号不是一年一换的，而是我们的一个宗旨。2007年销售收入比上年同比增长25%。这在化妆品行业是不多的。但是通过2007年的工作，我们感到有得有失，得就是企业实现了快速增长，失是看到了我们还可以干得更科学、更规范。因此，我内心对自己还有很多不满意的地方。所以，不能被胜利冲昏头脑。学习十七大的科学发展观，最主要的是头脑先要冷静下来，分析自己的弱点，这是一个前提。现在都在追求发展，但究竟怎样发展?在这点上，企业各有各的办法。但我认为，首先要改正不足。如果不能发现自己的不足，可能会在新的发展中再产生错误。郁美净就是要盘点2007年，在发展中找不足。在激烈的市场竞争中找出我们的缝隙、找出我们的出路、找出我们的希望。当企业发展起来时，不少人想的是今天干这个，明天干那个，但我认为这都不急。作为企业领导，首先需要冷静下来。我觉得当好一个企业的领导很简单：一是用人，二是出主意。当群众都热起来时你要冷下来，当群众都冷下来时你要先热起来。我在想，2007年，郁美净得到了什么?失去了什么?得到的跑不掉，失去的是时间，是需要按照科学发展观去管理企业，它的具体体现就是规范。如何才能规范，我们的推理又到了体制和人才上，而不是资金。一些人认为企业发展资金是关键，我认为不是，郁美净能从亏损干到今天的局面，主要原因并不是资金，还在于什么人来干。现在我们缺乏的是好的机制和优秀的人才，没有人才，有资金也没有用。不是人人都能干。我现在有资金，谁来给我干?必须找那些懂经营、会管理的人来干。要有机制来保障。

　　另外，我从郁美净销售收入25%增长速度的背后看到，市场是有空隙的。这更坚定了我的信念：民族品牌不是危在旦夕、不能发展，我觉得我们还有机会。

　　记者：2008年郁美净将主要做好哪些工作?

　　张金奎：2008年郁美净必须抓好三件事，才会有出路。这三件事可能用1年、可能用3年去实现，但是不干是不行了。一是不断提升郁美净品牌形象;二是进一步划小核算单位;三是实现企业改制融资。

　　记者：说到提升郁美净品牌形象的问题，目前，化妆品行业竞争非常激烈，郁美净将如何走好这步棋?

　　张金奎：我认为，要正确对待竞争这个概念。一般认为，竞争是你死我活的，是惨烈的。而我认为，竞争是实力的碰撞。

　　要想在碰撞中取胜，企业应该是什么形态?有人认为哑铃型，有人认为是橄榄型。就是说有的注重营销、有的注重管理、有的注重研发。实际上我们不去争论这个问题，那是此时彼时的问题。我觉得企业应该是球形的。可能今天销售是龙头，管理是龙尾，而彼时却相反。因此，必须做到龙头咬龙尾，只有球形才最禁得起碰撞。那么，更进一步说，你做什么质地的球，是钢球还是泥球?这就是你的实力。企业发展无定式，像一只球，在不停地滚动、不停地变化。滚动中依然发展前行。只有如此，遇到阻力才能越过，而其他形态的物体却做不到。

　　依此推理，2008年，郁美净要抓住科研开发，以此推动市场，使郁美净品牌上升到一个新平台。提高品牌形象，研发与市场必须联手。提高品牌形象必须抓住消费者的心。

　　2008年郁美净要第二次调整产品结构。我几年前曾提出，要勇敢地去调整产品结构。许多人认为市场需要什么我们就生产什么，但还应看到，市场还有需要我们去引导的部分，郁美净敢不敢引导消费者走一条新的道路，将更好的产品概念、更好的理念传递给消费者，让大家慢慢地接受?这是个很难的选择。我们能不能风风火火闯一把?为什么总是要跟在消费者后面亦步亦趋呢?要敢于站起来当一次巨人。中国民族化妆品不能总甘于排在末位，我们承认差距，但不能在心理上、精神上总处于末位。所以这是我们的一个创意，要勇敢地去调整市场。如果我们没有这个勇气去试一试，如何与狼共舞、参与竞争?为什么要加上“勇敢”二字?企业内部产品结构调整不必谈“勇敢”，而外部市场如何推陈出新却需要勇气。

　　我在思考：郁美净发展的出路在哪里?并不是原有产品的不断增量，更大的空间在于新的概念，新的概念需要高附加值的产品。这才符合科学发展观的要求，体现了我们研发工作的厚积薄发，也体现了我们的品牌价值。

　　记者：一个知名老品牌其本身就蕴含着时尚、前卫、超前的理念，那么，郁美净是否将以新的面貌面对消费者?

　　张金奎：是的，我们不能总展示那些郁美净的老产品。竞争就是大胆地投入，以实力参与竞争大胆地去碰撞。我曾写过一篇文章，题目是《为竞争这般惨烈而喝彩》，在这样的竞争中你才能真正成长为一名战士。不管谁输谁赢，要敢于亮剑。这样才能成为中国一个著名品牌。我们就是要通过勇敢地调整市场，让消费者重新认识郁美净，从而提升形象、提升品牌价值，慢慢在中国消费者心中打下深深的基础。为了这个目标，我们已经准备了3年，特别是研发上不断投入，2008年将正式推出。现在郁美净集团的高端品牌艾贝丽特的第三版已经出来了，而且从几个试点的反馈看效果非常好。艾贝丽特已从过去的十几个单品发展到现在的八大系列100多个品种，不久的将来，郁美净产品将形成三大品牌四大类近200个品种，成为我们新的经济增长点。

　　记者：郁美净为什么要进一步划小核算单位?

　　张金奎：2008年郁美净内部管理将进一步缩小核算单位。这是改变企业多年流传下来的“少干活多拿钱，不干活也拿钱”等一系列痼疾的惟一出路。旧观念不改变，企业一切好的设想都不可能变为现实。划小核算单位就是为了凸显每个职工对企业的责任。过去，我们做思想工作，强调的是觉悟，但有没有想过要让员工的利益和责任连接起来?这是多年来郁美净管理上的一个桎梏。我们将让郁美净下属的几个子公司独立核算。目前，我们已将生产部门的质量、采购、维修合并为一个整体。像膏体生产部门，只负责研究怎样将膏体做得全国最棒，成本低、质量好，其他的不用分心。集团与子公司的核算办法是给他们提取加工费，这些资金归生产部门运作。但生产部门必须先做好郁美净集团的订单，在此基础上，还可以为其他企业做OEM，增加的收入归子公司。这样子公司可以自己发展，也调动了大家的积极性。而且这个政策3年不变。依此类推，销售部门也是如此，在完成公司订单的前提下，也可以为其他品牌做代理。

　　记者：企业的研发是个很难量化考核的环节，郁美净将采取哪些措施调动研发人员的积极性?

　　张金奎：2008年，郁美净的研发部门也要独立。工艺、质检还留在集团。企业将更强调责任。考核指标要直观。不能光依靠个人的觉悟，要科学化。缩小核算单位，每个人的责任就水落石出了。我们将现有的100多个单品分成A、B、C三大类，A类是目前市场上旺销的产品，已进入成熟期;B类就是已研发了5—6年，市场上非常看好，需要继续培育，处于成长期的产品;C类指2007年以后研发的刚刚投放市场的产品。根据不同类型的产品，我们采取不同的考核标准。A类提成比例小且提成比例逐年递减，连减5年;B类提成略高且提成比例5年不变，但由于销量在不断增加，提成是增长的趋势。C类按瓶提成。每个产品要根据附加值进行鉴定。这样的机制就是要迫使技术部门不断改进A类、重视B类、培育C类。以上提成加起来就是郁美净对研发的总投入。

　　还有物业，全部承包出去。食堂、保安、卫生等全部交给物业公司管理。集团节省了这方面的管理费用。

　　财务将分两个部分。一是集团派出到五个分公司的财务人员;二是集团总部的国家政策、法律、法规研究人员以及负责融资、协调、监督、审计、内部核算等相关职能的财务管理人员。

　　核算必须细化，这样责任才能明确。

　　记者：在人才管理机制方面，郁美净将采取哪些新措施?

　　张金奎：在人事管理方面，我们主张合适的事情让合适的人去干。将采取内部招聘与社会招聘相结合的办法，开放人才市场。在分配上，提倡“同岗不同酬，同级不同薪”。我们不反对级别，但更看重责任和贡献。按考核指标，达到什么水平，就拿什么水平的酬劳。

　　记者：企业股份制改造将为郁美净带来哪些新变化?

　　张金奎：2008年，我们将进一步改造企业的股份制，争取上市。只有这样郁美净才能真正按现代企业制度依法管理，进而实现规范、快速的发展，达到提升企业品牌形象的目的。