“企业的经营管理说到底是资源的整合和利用，在资金、市场、人才等众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才、留住人才并发挥人的主观能动性，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要创新课题。”不久前，中铁七局武汉公司董事长、党委书记何宗彦在武汉接受记者采访时认为，国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，中铁七局武汉公司这几年的快速、健康发展正是得益于人力资源的管理模式创新。

　　以人员配置增效

　　记者：中铁七局武汉公司这几年由重组前全国同类企业中排名末尾的亏损大户，跃升为中铁系统的先进企业，其中的原因是什么?

　　何宗彦：中铁七局武汉公司的前身是武汉铁路局系统的建筑企业，从1971年起在铁路运营局系统运转了30多年，2003年底整建制重组进入中铁七局集团，到2007年底，武汉公司连续4年每年保持两位数的发展速度，从2003年底施工产值5亿元到2007年实现15亿元，生产规模翻了三番。由重组前全路同类企业中排名末尾的亏损大户，跃升为中铁系统的先进企业，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛发展，与公司体制变革、公司建筑资质升级以及国家近些年来大的建设投资固然分不开，但我们发现，重视并进行有效人力资源管理，把人作为企业发展的第一要素来抓是我们取得骄人业绩的根本原因。

　　记者：中铁七局武汉公司作为国有大型建筑企业，企业的包袱相对民营企业沉重，除了正常的生产经营以外，企业必须承担相应的社会责任，“精兵简政”的管理能否适应建筑业的低成本竞争战略?

　　何宗彦：建筑市场进入了微利时代，利润越来越低受多方面因素的影响。企业为了正常运转，本来利润就很低的建筑项目有时候还不得不低价战略性投标，前几年，甚至还有亏损投标的情况。在这种情况下，我们必须从精简机关管理队伍入手，压缩管理成本。2004年，企业用11个月的时间成功地将沿袭了30多年的处、段、队三级管理机构进行改革创新，撤销了中间管理层，建立起公司直管项目部，与市场接轨的高效管理机制，大大降低了管理成本。

　　与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服种种困难，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：一是最低的人员配置。例如，负责董事会办公室、党办、宣传、企业文化建设、团委等方面的工作，几乎一个人要完成以前一个部门的事情;二是合理的人员结构。管理人员队伍中，基本是本科以上，而且年龄结构、专业技能方面都进行合理配置。

　　提高整体员工素质

　　记者：这种高效的人员配置降低了企业的管理成本，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，提高了企业的生产效益，有哪些具体例子?

　　何宗彦：武汉公司在建项目37个，不足100人的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?这一切应该归功于企业的两项重大创新举措，即企业流程再造和企业的信息化建设。企业通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司低成本竞争战略的要求。企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前公司管理员工大都具备一专多能，党委书记懂经营，总经理熟悉党务工作，管技术的懂市场，工程部的懂财务预算，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解公司的整体业务流程。

　　记者：目前，中铁七局武汉公司经营范围由原来单纯的铁路施工，向铁路、公路、桥梁、环保等全方位拓展，经营地域也由武汉扩展到湖北、河南、湖南、广东等十几个地区。公司业务的迅速扩张会不会导致高级人才紧缺的现象。市场中可供选择的高级专业人才缺乏并且用人的成本很高，企业如何解决这个矛盾?

　　何宗彦：企业的人力资源开发过程中，内部培训扮演着相当重要的角色。培训包括两个方面，管理人员的培训和专业技术人员的培训。管理人员的培训主要表现在：企业定期对员工进行管理、计算机、法律等方面知识进行培训;鼓励企业职工报考各类专业技术职称;与武汉周围的高校联系，对企业员工进行针对性培训。

　　另外，专业技术人员的培训是武汉公司人才培养的重点，在我们公司，进入生产一线的大学毕业生首先被安排到作业队锻炼，由项目部选派技术精、责任心强的技术骨干与其建立师徒关系，负责对他们的业务学习和实践进行指导，实施重点培养。按照公司人才培养规划，在一年的见习期内，项目部对大学毕业生定期进行岗位轮换，使他们在多个重点岗位得到学习与锻炼，实现理论知识与工作实践的良好结合。公司成立了大学毕业生和技术人员科技创新小组，分配攻关课题，增强大学毕业生和技术人员的自主创新意识。

　　让部门市场化

　　记者：公司把管理部门推向市场，人人都要创效益。但是，人是主动的做事情还是被动的等事情做，效果有天壤之别，这怎样协调?

　　何宗彦：较前些年比，人还是这些人，设备也没有增加多少，生产产值却发生了天翻地覆的变化。2003年底，公司成立了设备、物资、人力三大中心，将公司原有的分散资源重新整合，将以前的公司管理部门走向市场，盘活了公司资源。更重要的是，机制一活天地宽，调动了员工的工作积极性，企业效益和个人收入都有较大幅度的提高。

　　我们正在研究项目经理部承包制的可行性，研究这个方案目的就是一个，看用什么办法最大限度地调动员工的工作积极性，企业的绩效与个人利益更加紧密地挂钩。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势，人人都要为公司创造效益，最终社会、企业、个人三方都受益。

　　记者：企业如何制定真正有效的人才激励机制，才能为企业持续、健康发展提供强有力的保障?

　　何宗彦：激励机制的最重要部分体现在对员工的奖惩制度上。我们要在现在的基础上，不断完善奖惩制度，用通俗的话说就是，对有突出贡献的员工奖得让人眼红，对损害企业利益的员工罚个倾家荡产。

　　除了物质奖励以外，我们注重搭建人才的发展平台。公司打破了新来大学生传统的一年见习期制度，实行每半年对见习生进行一次考评，合格者提前半年结束见习，一些人还被批准提前进行中级职称评定。对工作责任心和工作能力较强的大学毕业生大胆提拔重用，并给予相应待遇。