对于路透集团这样古板、保守的英国机构来说，格洛瑟显得与众不同，因为他“懂技术”，而不是像他的前任们那样只会“舞文弄墨”。他编写过软件程序，知道什么是XML(扩展标记语言，用于互联网络信息交换)，虽然他的绝大部分技术知识是靠自学得来的。他既能滔滔不绝地大讲扩展标记语言和即时信息的种种好处，也能一口气讲出许多自我解嘲的笑话。他身材颀长，有着运动员一般的体格，还能够像模像样地演唱说唱歌手Jay-Z的《艰难生活》(Hard Knock Life)，可谓是多才多艺。

　　幸运“接棒”

　　路透CEO的产生过程十分值得一说。公司章程规定：在路透董事会当中，所有参与公司运营的董事对下任CEO人选不能发表任何意见，只有10名外部董事组成的选举委员会才能最终决定，以杜绝裙带关系的影响。这一次，外部董事们为公司的接班人设立了四条十分严格的标准：第一，这个人要有很好的学习能力。路透的经营模式是比较特殊的，没有人能够依靠经验来完成;第二，他是一个很强的团队领袖;第三，要对新经济、新科技有非常好的掌握;第四才是他过去的业绩。前三条就决定了他不会是一个老人。委员会拿着这四条标准在全球范围内找了两年多，才最终定下了汤姆·格洛瑟。

　　立志创新

　　路透社在4年前曾濒临崩溃边缘，经历了成立百多年来的最严重危机。当时，股票价格跌至12年来最低点，市值自巅峰时期的344亿欧元萎缩了将近九成，超过2000名员工在过去一年半中丢掉了饭碗。公司桌面数据终端的销售输给强劲对手彭博(Bloomberg)，而且还给一部分客户留下了傲慢自大的印象。

　　接任的格洛瑟立志改写路透集团历史，他信誓旦旦地说：“我的工作、我的目标和我的使命，就是尽可能努力，让路透集团度过其历史上最困难的时候，将它的旺盛生命力继续保持100年。”

　　自担任集团首席执行官以来，格洛瑟一直试图将路透集团的主要服务都移植于互联网之上，并解释说这个转变主要由三方面组成：第一，他要重组路透集团的整体产品结构;第二，他要建立公司内部系统，以提高运转效率;第三，他将致力于将路透集团由一家以产品为中心的公司转化为以客户为导向的服务型公司。在格洛瑟刚刚加盟路透集团担任助理总顾问时，便开始推动路透集团朝互联网方向发展。公司的同事回忆说，在1995年的一次管理层会议上，格洛瑟“不停地提起这种名叫互联网的东西”。对当下的路透集团而言，网络就是全部的新闻，既是标题，又是导语，也是引题。

　　格洛瑟正集中精力采取更广泛的整改措施。他花许多时间讨美国大客户的欢心，询问他们需要什么。还允许客户挑选所需服务级别，而不必被迫购买死板、缺乏个性化的服务套餐，从而帮助客户节省成本。他削减了4.25亿美元的年度成本，解雇了1000人，出售了20亿美元的资产，其中包括4月份出售极迅(Instinet)电子交易平台62%股份所得的10亿美元。格洛瑟的改革旨在使客户能够利用手中的任何网络接入工具获取安全可靠的即时信息服务，并希望通过这一转型进一步扩大与布隆博格竞争中的规模优势。改革成果很快显现，路透产品的成本相应减少，产品价格也随之降低，这也为路透开启了新的市场。

　　在全球范围内拥有2000多名记者的路透社，是世界上数一数二的新闻通讯社。但对于强大的路透集团来说，路透社只是非常小的一部分，其业务只占路透集团全球业务的5%。路透集团其实是一个地地道道的金融服务公司，是世界资本市场上的一条“大鳄”。对于这样一个百年老店，它现在的掌门人情况如何呢?史上m