谈论信息化是不是变革?必须要弄清何谓变革，如果这个问题不搞清楚，那么变革只是一个空洞的词汇，它的价值也仅仅是词汇而已。为了弄清楚它，我们就不得不正视在信息化运作过程中流行的BPR(业务流程重组)这一变革的代名词与信息化之间究竟是何种关系，不弄清楚它们之间的关系，就会对变革与信息化之间的关系产生许多不必要的误区。

　　一种IT的时髦

　　“信息化”等于“变革”已经成为了一种IT的时髦。认为“信息化=变革”的人肯定在思考“不变革，企业就无法上信息化”，这些年，学者们在讲、专家们在讲、软件公司在讲、咨询公司更在讲，好像一夜之间中国诞生出了多种不同角色的变革者。在这种信息化思潮的摧击下，许多企业为了实现其信息化的梦想，动辄百万、千万投向了BPR。那么结果呢?很难找出几个令人满意的变革。而经过了现实洗礼的中国各色企业却对此引发了许多哀怨：“不上信息化等死、上信息化找死。”这也许就是“变革”所带给我们的副产品。

　　在这种哀怨之下的每一位信息化工作者，应当怎样清醒地认识和理解这种 “变革”呢?每个人都清楚，在现实生活中，变革是一个可强可弱的词汇，它强的一面可以是革命、也可以是改革;它弱的一面可以是革新、也可以是调整。而当我们在信息化的运作过程中考虑“变革”的时候，很少是想到它的弱的一面，而更多地是想到它强的一面：“革命”。问题恰恰出在这里。

　　企业如果想上信息化，就要求它去“革命”，那么这样的革命肯定会革出问题。众所周知，革命是需要时机的，企业条件不成熟，群众业务基础不好，你指望通过一个信息化式的革命就让企业来个翻身，让一家毫无现代管理经验并沿用传统得不能够再传统的、老牛拉车式体系下运作的企业，在信息化的推动下走向时髦的管理模式(假设存在现代模式)，那只能是痴人说梦。这种一上信息化就考虑是“革旧企业命的信息化”，那么这样的信息化几乎没有成功的机会。

　　为何敢如此断言呢?当认真分析完变革的实质之后，就不难了解变革的涵义，同时也就清楚地了解变革会遭遇到什么样的阻力。

　　麦克·哈默与詹姆斯·钱皮在1993年出版了《公司重组：企业革命宣言》一书，他们对于BPR“革命”已经作了一个很好的定义：“业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”那么这种通过根本性的再思考后，对企业所实施的彻底改造运动，必然会对企业带来前所未有的震动，这种震动不但会影响基层员工，也会影响中层管理者，更会波及高层管理者，那么这种波及面巨大的“革命”，他所面临的阻力可想而知。在企业中，没有多少人会拥护如此巨大的变动，无论是国有企业，还是私营企业，一旦他们在传统方式的道路上卓有成效地行走一段时间之后，这种变革对于他们来讲也许是毁灭性的，他们中的大多数自然而然地站在了观望和阻滞的队伍之中。

　　至今，还有许多学者和专家对哈默的思想推崇备至。遗憾的是，我们在阅读过程中往往忽略掉两个非常重要的背景因素，一个是诞生于美国这一社会背景;而另外一个是诞生于1990年代初期的时间背景。一旦忽略掉这两个因素，事实上就等于忽略掉了管理学的基础——管理实践。一旦国内的企业采用了这种学说，那么它究竟能否在瞬间根治中国企业的老套的管理体系?时至今日，还没有多少家企业敢于公开宣称“革命”的成功。甚至美国这一不缺少现代管理体系企业的国家，在实施BPR的过程中的成功率也总是低于40%。为此，这一理论体系的创造者哈默博士，在2002年也不得不承认“在BPR的实施过程中欠缺考虑人的因素，这是导致高失败率的基本原因”。低成功率的教训，就是让我们的企业家必须正视变革过程的阻力。

　　在信息化的过程中，往往企业的管理者给予了普通员工以最大的压力，他们的本意是为了强力地推动他们所认为正确的工作，但是却经常忽略采用某些比较可行的办法来推动，这一点在管理严格的企业中尤显突出。这种情况下，企业家的个人意志已经开始强加给普通的员工，这种意志带给员工的是心理的变形，促使他们在被动中去接受这种事物。而对于中层管理者而言，他们既为未来的易于管理而庆幸，同时又为改革所带来的职位变动所担忧。上述这些，肯定不是信息化推动过程中矛盾的全部。

　　阻力究竟来源于哪里?

　　变革的阻力究竟来源于哪里?要了解这个问题，必须考虑基层员工和中高层管理者对变革的心态。显然，基层员工对变革的心态可以分解成3点：失业的恐惧，学习新东西的恐惧，改变原有工作习惯的恐惧。

　　笔者曾经主持过一家国内著名企业的供应链信息化改造的项目。根据需要，要求全国70多个营销中心，每家必须派出2人参加为期1周的培训，如果培训没有达标就下岗。当然这次培训的效果是好的，参加培训的人员达到150多人，经过培训，大家都拿到了培训合格证书。

　　当时在为这家著名企业能够“令行禁止”惊讶的时候，我也为学员们能否都通过培训感到担忧，担忧的不是通不过而是“失业”这个最严厉的惩罚。这是员工在面对变革时的第一个心态——恐惧。他们害怕将信息化纳入变革，因为任何变革都有可能产生失业，何况在我们国家的社会保障体系还未建立完善的情况下，他们的危机感与日俱增。这与美国的情况多有不同，许多人还都记得，1992年左右IBM全球大裁员时，所有退出IBM的员工都获得了大笔的补偿金，而我们的企业没有，也没有多少企业能够支付数额巨大的补偿金，这一切都是人在遭遇变革时的天生反应。

　　同样，中高层员工对变革的心态是矛盾的，他们寄希望于保持传统的习惯与工作方式、权利的荣誉感的同时，也知道改变将有利于管理下级，但是同时也会使自己的工作情况暴露在大众面前，当然，他们也会存在失业的危机感。他们是一群存在矛盾心态的群体。

　　变革的过程是复杂的，要想保持变革的成功必须关注企业软性的东西。普华永道的一个变革小组曾经总结道：“在你的商业模式中探索并找出，哪些公司在变革时也不会轻易改变的因素。这些因素作为稳定的基础，作为信心、主动性、勇气的源泉，来推动你所需要的真正深刻的变革……”，他们提出了变革的六项要素：企业文化、清晰又现实的战略、人员、竞争力、关系、团队。

　　这些内容是变革过程中必须要考虑的，如果没有充分的考虑，那么这场“革命”，也许会走向反面。这6项基石是软性的，没有一个方面是刚性的，这让我们不难看出，变革的成败在于思想、意识、文化这些多少有些虚幻的东西，而恰恰是这些内容在影响“革命”的成败。

　　文化、战略与人的影响

　　在海尔，其所推崇的创新文化，使得它可以在一年内收到员工提出的数十万条建议。1998年之后，为了实现海尔管理层所倡导的“再造海尔”的目标，张瑞敏和杨绵绵不遗余力地向中高层经理人传播变革思维，他们主持召开了上百次各级中高层经理人培训班，海尔的总裁们亲自作教师，他们希望通过这种传播方式，让所有的员工理解海尔为什么要变革，不变革它的危害是什么，如果变革，那么它的利益又在哪里，以及诸如怎样避免变革的失败等不同类型的内容。事实上，这种传播过程既是一次变革的过程，也是一次探索和创新的过程。

　　同样，IBM为它的每个员工，在每年都制定了良好的培训计划，通过这些培训使员工感觉到自身价值的提升。在中国的海菱电器，这一并不大的企业，他们的总裁从1998年开始始终在提倡“做好每一项细小的工作，把好每一个控制关口”，这种文化与思维的传播，会让每个员工在做事方面都认真起来。

　　这些都反映出不同的文化可以塑造出不同类型的员工和具有不同内涵的企业。这些让每个人不得不再重温一下企业文化的内涵：“企业的行为规范、规定、价值观，以及企业的信仰”。

　　正是这些我们日常不经意的内容却体现出了不同的企业文化，在企业变革到来的时候，这些企业赖以生存的价值观，对于推动企业变革具有非常强的作用。成功的企业员工往往都自觉与不自觉地服从于变革，服从于企业的价值观。没有文化的企业将失去它生存的灵魂。

　　怎样看待企业战略的清晰呢?在我国的众多大中型企业中弥漫着这样一种空气，战略是少数管理层所独有的，或者说战略是无需清晰的。在现在这个快速竞争的社会，这种想法是非常可怕的。无论是国有企业，还是民营企业，如果管理层对于战略的认识是不清晰的、是不公开的、是没有的，都会给企业的发展带来灾难。企业战略的显著特点是在企业内部与外部广泛传播，要让员工清楚你想做什么，要让民众清楚你想做什么，而不是一两个人脑中的思考。作为企业战略一部分的信息化战略同样要清晰，要让所有相关的人都清楚你想要做什么，达到什么目标，采取哪种方式，解决哪种问题，这些都要向员工讲清楚，要让每个人去理解信息化战略的核心作用，以及对于企业管理、发展和竞争的相关性。

　　任何事物的创造都是由“人”来完成的，在企业的变革中我们无法回避“人”所占有的重要作用，科尔姆·坎贝尔所领导的小组，曾经对于员工队伍的组成做了一个研究，他们发现员工可以分解成4种类型：想象型、催化剂型、合作型、稳定型。想象型员工是变革的发起者，催化剂型的员工是变革的积极推动着，合作型的员工是企业变革时内部组织的推动者，稳定型的员工是变革工作的镜子，时刻告诫变革的推动者们你们这样做有问题。我们认为，只有当这4种不同类型的人共同携手时，这场变革才能够取得成效。

　　不难看到，如果信息化=变革，那么我们在推动信息化建设时，必须让企业关注变革的六项基石，如果没有关注，那么这样的“革命”式的信息化注定要失败。遗憾的是，国内企业的信息化建设过程中还没有几家企业真正关注这些内容，无论他们是否选择了变革之路，还是其他方式，如果缺乏对于上述内容的考虑，那么他们必然离信息化的成功还比较遥远。

　　变革从“心”开始

　　变革的成功与否，依赖于软性的东西，如果一旦将信息化纳入到“革命”阵营的话，那么我们的企业必须要关注软性的东西。而这种关注却只有一句话：变革必须从“心”开始!

　　为此，对于企业信息化的正确道路的选择问题必须要关注，任何没有区分四种“变革”概念的变革，都将给企业信息化带来灾难，也会给企业带来灾难。企业信息化的改造，正是企业经历变革的开始，任何没有准备好企业信息化改造的企业，最好先依据上述的六点变革核心去评价自身。看看自己是不是现在就上革命型的信息化(启动“革命”)，还是实现调整型的、手工的、替代式的变革(手工的替代也是信息化的一种，它是“调整”)，还是等待……。

　　“软”性的东西是重要的，管理变革过程的六项基石是影响信息化成功的内在因素，这种思维的影响是正面的，它是指导我们工作的一种思考问题的方法。

　　大多情况下，我们必须注意许多来自于外部的观念与影响，这种影响多数是可以借鉴的、也是有益的，而有些影响是可怕的，也是有害的，它会让我们迷失。事实上，在每个企业开展信息化的过程中都会面临多种不同思潮的影响，哪些是正确的，哪些是有问题的，几乎没有定论，因为任何思潮都有它的来源，也都有一定的影响力。但是我们应该看到有些结论似乎是片面的，这些结论并没有认识到事物的本质，这种片面和非本质的东西就应当作为糟粕抛弃，如果有些已经认识到了本质，但是在另外一个特定的环境下所产生的本质，那么我们只能够作为参考，将它的思想方法拿过来改造一下，为我所用，以避免我们重蹈覆辙。