2007年，浙江省冶金物资公司成立20周年。这20年中的前6年，乏善可陈;后14年，精彩纷呈。

　　乏善可陈，并非由于某个人的因素;精彩纷呈，则源自章寿仁对总经理角色的完美演绎。

　　乏善可陈，有诸多因素。这个当年省冶金局向省计经委借款200万元兴办的贸易公司，人员多来自机关和局属企业，经营理念主要是依赖主管部门的行政权威优势，经营行为是膨胀性价格投机。适逢最为热火朝天的价格双轨制时期，像此类“官商”一样，冶金物资公司可谓得风得雨。然而，“官商”并非市场经济背景下的企业概念，即便风调雨顺，也无助于企业治理结构的改善和经营理念的蜕变。日子可能过得滋润，但是，绝无精彩。

　　回首改革开放以来中国企业的生存发展历程，上世纪80年代产生的“官商”，存活至今的寥寥无几。那么存活下来必须有一个必然条件，就是经历一次脱胎换骨的市场化蜕变，而成就这场蜕变的一个首要前提，则要有一个出色的企业舵手，担负起历史和时代赋予的责任和使命。

　　章寿仁，就是这样一位舵手。

　　他1993年3月出任总经理，适逢我国改革开放以来最为轰轰烈烈的宏观调控高调启动。“官商”囤积居奇、投机双轨制价格的传统经营方式，面临生死抉择的挑战。历史是由一些偶然因素构成的，他上任面临的难题，看上去是如何处理库存，在价格骨牌倒下之前逃生;实质是，他未必自觉地进入了一场与“官商”理念和方式的博弈、鏖战。历史的发展最终取决于颠扑不破的规则，回过头来看，正是他的胜利，使企业实现了脱胎换骨的蜕变，进入了广阔的市场经济天地，赢得了叱咤商海战无不胜的竞争力。这个当年销售额几千万元的企业，从上世纪90年代末以来，以平均每年10亿元的速度增长，2007年，销售额突破100亿元。

　　守正出奇!“正”到极致，“奇”才能到极致。伴随着企业的高速增长，章寿仁演绎的精彩是无法用商业智慧概括的，他在演绎着生意精彩的同时，更在演绎着人生的精彩!

　　断臂求生———勇气源于责任

　　用章寿仁自己的话讲，他1991年末从部队转业到冶金物资公司时，连什么是线材都不懂。其实，1993年3月他出任总经理时，也未必懂得更多。不过，他在部队作了多年教官，具有一套关注、研究政治时局的方式和素养，对宏观经济形势的微妙变化和走势颇为敏锐;比这点更为重要的是，章寿仁拥有27年的军旅生涯。他20岁入党、23岁担任指导员，军队的熔炉炼就了他责任重于泰山的政治使命准则和雷厉风行、敢做敢为的作风。

　　章寿仁未必清楚，他上任之时，公司已进入危难之际。连续多年的固定资产投资规模增长、经济体制转轨期的大量非规范行为，已使宏观经济虚火上升、泡沫泛起，其重要症状之一，就是基本建设规模猛增、生产资料价格飞涨。此时，钢材价格已经高得吓人。而当时的冶金物资公司的经营理念和方式，像全国其它同行一样，通过各种手段囤积钢材，在新一轮价格上涨期出手，投机获利。一轮一轮囤积再一轮一轮出手，不仅是当时物资流通企业的惟一经营方式，而且已经形成思维定式。

　　章寿仁通过他特有的逻辑方式，把捕捉到的经济时局的蛛丝马迹串联起来。他嗅出了恐惧，感到时局将变，地火在涌动。

　　更让他恐怖的，是他的公司危在旦夕。这个靠200万元借款起家的公司，虽说几年来温饱不愁，但上无片瓦、下无立锥之地，毫无资产可言。这不仅不能与国内同行相比，而且在同行业中算是小而又小的规模。但是，此时的库存钢材高达2万多吨，占用资金几千万元，价值上亿元。这些从银行借贷的资金，已远远超出企业所能承担的风险。

　　生死抉择。

　　章寿仁决定，迅速出货，不论价格，少亏就是赢。那是6月初的一个闷热烦躁的下午，激烈的争吵发生在公司狭小的会议室。

　　“亏了谁负责?”随着一位老同志的公开质问，开始了对章寿仁的群起而攻之。

　　“我负责!”他的回答果断而不容置疑，军人的果敢仿佛瞬间回到了他的身上。

　　这只是交锋的开始。章寿仁知道，自己虽然坐到了这个位置，但人们并不服气，甚至嘲笑他不懂业务。大家的普遍心理是“亏了卖它干嘛，即使国家开始宏观调控，也只是一个时期的事，过后还会涨上来的”。那些年，经济的起起伏伏也的确如此。章寿仁深知，改变这种思维定式，非一日之功。章寿仁的强硬，是因为决策的契机不容延误。好在章寿仁是指导员出身,除了强硬还有别的方式。他终于占了上风。

　　章寿仁只抢先了1个月，7月份钢材价格开始狂跌。但是，就是这1个月使他赢得了先机。到年底，库存已出手大半;当同行们反应过来刚要采取措施时，章寿仁推出了“卖一吨奖励5—10元”的激励政策，还是快了半拍;到了1994年上半年，库存清空了。

　　那个时期的钢材价格至今铭刻在章寿仁的脑海：“槽钢，5000多元一吨进来，1993年还4800元，1994年就跌到3000多元，到了1995年1600元也没人要;螺纹钢也从4000多元跌到1000多元。这一波下来，大批公司都倒下了。”

　　后来，一些老同志对章寿仁说：“那时候跟你顶撞，就是心里不服气啊，你又不懂做生意。而且明明知道亏损还要出货，要冒风险和担责任的啊。”这话说到了章寿仁心里，他深深地知道，在当年的企业生态环境中，如果不做断臂之举，即使企业倒闭了，责任也完全可以归咎于国家宏观调控，个人是完全能够说清楚的，况且，倒下的又不是自己一家企业，而是一大批。反之，明知亏损还要销售，即便宏观形势判断正确，如果硬要追究你的亏损责任，你也难逃干系。所以，除了审时度势之外，对章寿仁更大的考量是勇气和信念，是足以支撑起勇气和信念的责任感和使命感。

　　章寿仁用了一句非常朴素的话来诠释这种责任感和使命感：“无论如何，我不能让公司倒闭。”

　　断臂之举，带来了多方面的悄然变化：他的位置稳定了，没有人当面嘲笑他不懂了，不客气的公开顶撞人几乎没有了，对他的决策置疑声减少了。

　　其实，更大的变化是，他改变了“官商”传统的决策与责任思维定式，颠覆了一种政治生态!

　　冶金物资公司的市场化蜕变，由此起步。

　　管理整合———除弊为了立新

　　章寿仁以断臂之勇拯救企业于危难之际，燃起了上任的第一把火。他辨析和把握战局的能力在此当口得以发挥。他觉得，这把火很旺，为他赢得了时间和空间，他要借势而动乘胜推进。他认为，公司的机关化倾向和作风、公司的理念和人员观念、公司的机制和制度，都是发展的大敌，公司需要一场深刻的变革。

　　章寿仁这样描绘当时的状态，虽说当时正处于计划经济向市场经济转轨的重要时期，但由于公司的“官商”出身、价格双轨制的投机空间，尤其基建过热带来的钢材市场繁荣，使公司在原来的机关作风弊端基础上变得更加观念滞后、不思进取，干部职工思想仍停留在计划经济时代。上下班迟到早退，一支烟、一杯茶、一张报纸混一天，干好干坏一个样，大锅饭思想根深蒂固。

　　章寿仁说，宏观调控压力来自外部，虽然可以致企业于死地，但这种危机不会是频发的。而企业像这样丧失了基本的战斗力，却是必死无疑，并且随时可以毙命。能看到的危机不可怕，这种看不到的危机更可怕。

　　章寿仁确定的改革思路是，转变观念，统一思想，转换机制，使企业适应市场经济的需要;打破大锅饭，收入凭贡献;培养一支政治素质过硬、适应市场经济要求的高素质干部队伍;坚持两个文明一起抓，两个文明建设全面发展;积极发挥党组织政治核心作用，加强思想政治工作，学先进，树新风。

　　章寿仁通过各种方式大力宣传改革的迫切性和必要性，统一了班子思想，赢得了员工支持。企业风气开始转变。

　　接着，章寿仁开始对管理进行手术。他说，管理是企业的生命。管理创新是企业管理者为了企业的生存和发展所作的决断与谋略，是对企业组织和经营管理制度的一种“创造性的破坏”。他主张，将薄弱的管理规范成科学管理，再将科学的管理上升为艺术的管理。管理的更大价值体现于“艺术”。

　　章寿仁首先在管理干部队伍中强化“公仆”意识，以“上为国家作贡献，下为职工谋福利”的企业准则，建设企业价值观和理念。他对管理层提出“团结、务实、创新、奉献”八字方针，强调身先士卒，起模范带头作用。

　　章寿仁强调“用能人者无敌于天下”，打破了传统用人制度，不囿于年龄、学历、资历限制，能者上、平者让、庸者下，唯才是用，把知人善任落到了实处。他大胆启用新人的做法，使员工进一步看到了改革的希望，气象更新。

　　建立激励机制。章寿仁的原则是，求新、求变、求实;方式上是，“天下大事，必做于细”;基本点是，“让所有职工都跳起来摘苹果”。一是目标激励，讲清目标和任务，使实现目标成为职工自觉追求;培养团队精神，使职工与企业共荣辱;树立“我为公司作贡献，我靠公司奔小康”观念，使职工有成就感、归属感和荣誉感。二是用人激励，用人所长，人尽其才;岗位靠竞争，干部能上能下，职工能进能出;以“经营成败论英雄”，营造了公平、公正的用人机制。三是分配激励，收入凭贡献，拉开档次，多劳多得，体现贡献的价值;分配上改秋后算账为年初算账，任务、考核办法早知道，公开透明，心中有数;虽然收入可能相差十几倍，但都口服心服。你追我赶，蔚然成风。

　　章寿仁谋求的是物质激励与精神激励的高度统一，让职工既有紧迫感、危机感，又有责任感、归属感，使企业充满生机与活力。

　　经营创新———智慧生于进取

　　在国家宏观调控的冲击之后，全国物资流通领域企业进入了漫长的整合时期。从那时开始，全国国有物资流通企业已连续几年出现行业性亏损。调整，摆在了所有企业的面前。对于冶金物资公司这样规模的小企业来说，改变经营战略、调整经营模式，更是迫在眉睫。

　　前些年，在多种经营思想指导下，为了追求新的经济增长点，冶金物资公司上马了汽车贸易、餐饮等产业，结果不仅事与愿违，亏多赚少，而且还沉淀了不少资金，分散了人力、财力。

　　章寿仁认为，不仅要梳理产业，更为重要的是，要从经营理念、经营方式和经营模式方面来一场变革，从根本上解决问题。不然，即便解决了生存问题，也解决不了发展问题尤其是大发展问题。他决定从三个方面入手。

　　首先是经营策略。他提出，实施八个转变：从吃“差价饭”为主，向以规模求效益方向转变;从习惯于当“坐商”，向当“行商”主动出击的经营方向转变;从以作终端客户为主，向经营批发方向转变;从以买断经营为主，向代理、联营等多种方式并存方向转变;从大库存向小库存、零库存方向转变;从重销售市场开拓、轻资源渠道建设，向以建立稳定的资源渠道方向转变;从单纯的内贸业务，向内外贸结合、开发两个市场方向转变;合作对象从中小型企业向大中型企业、重点工程方向转变。八个转变，可谓公司经营战略调整的纲领，使公司有效地应对了复杂多变的市场形势，为经营模式再造打下了坚实基础。

　　第二是经营管理。公司制定了以“五包”、“三定”、“一挂钩”为主体的《经营岗位责任制及奖金分配方案》，把经营管理工作用制度的形式确定下来，并在实践中不断完善，形成了一套“联进分销、规模经营、薄利多销、加快周转”，创品牌、求专特，保重点、优服务，与客户风险共担、利益双赢的经营理念，使公司在1996年“经营不亏，牌子不倒，队伍不乱，国有资产不流失”的求生原则基础上，进入了崭新的发展时期。

　　第三是风险管理。贸易行业是高风险行业，高风险的背后也往往伴随着高利润。管得过死，影响效益，放得过宽，风险巨大。所以，风险控制是一个杠杆，极为关键和重要。章寿仁从三个方面确保风险处于一个最佳程度。其一是进货，进适销对路的货，争取从资源厂家直接进货，减少二手货;提倡直供，减少中转，降低成本，提高竞争力。其二是库存，坚持零库存、小库存原则;坚决改变囤积居奇的经营观念;确立快进快销、加快周转的经营理念和方式。其三是资金，风险源自预付款和欠款销售，后者高于前者;他们制定了谁使用谁负责、资金使用终身制的规定，财务部全程跟踪监督管理;完善合同契约，依法经营;对欠款销售对象采取事先调查制，控制安全。

　　管理整合，尤其是经营理念调整和经营模式再造，使企业在行业低迷的市场环境下创造了经营奇迹，经营业绩年年跨越新台阶。1996年实现销售收入1.95亿元;1997年达到2.4亿元;1998年3.93亿元;1999年6.34亿元;2000年突破10亿元大关;2007年，突破了100亿元大关。

　　说到公司高速增长的数字，章寿仁对笔者说：“其实还有另一组相对应的每年的计划数字，与计划数字比较起来，每年的实际增长都是惊人的。有意思的是，开始几年的计划数字总是惹来一片质疑声。比如1998年我宣布销售目标3亿元时，一片哗然，他们议论说，是不是章总头脑发热了，这么高的指标怎么能完成?年底实际完成了近4亿元。从那以后，几乎再没有人怀疑指标计划了。”

　　奇人奇事———出奇基于守正

　　章寿仁的商旅生涯，精彩纷呈。许多精彩之处，都闪烁着勇气和谋略的光辉。除了上任时断臂求生之举所显示的大智大勇之外，勇气夺人、出奇制胜一直伴他左右，甚至成为了企业的风格，使他与他的企业行业内外、远近闻名。

　　1995年春节前夕的一个寒冷夜晚，快11点了，公司一位驻外经理敲开了章寿仁家的门，进来时已是泪流满面。他说：“章总，我对不起你，我要死了。”在反复询问下，这位经理蹲在地上抱头痛哭，道出了事情的原委。原来，他曾私下以高息将722万元借给了当地一家同行企业，而这家企业的经理前几天被公安部门收审，借款面临血本无归风险。章寿仁在最应该发火的时候反而没有发火，他异常冷静，而且给了那位经理足够的安慰。他对笔者说，事情既然已经发生了，不冷静下来有什么好处。况且，当事人已经难以再承担任何压力了，万一他走了极端又有什么好处?

　　当事人平静地离开后，他却彻夜未眠。

　　第二天，公司里炸开了锅。“完了，公司的全部家当都要没了”，一片抱怨。章寿仁稳住了阵脚，他发布两条指令：一是不能乱，二是谁也不能再增加当事人压力。

　　他开始调动全部人际资源，用了12天时间，搞清楚了事件的来龙去脉。那家公司的经理是因为拖欠另一家公司97万元而被公安部门抓走的。同时，他搞清楚了借款公司的全部情况、欠款公司的全部情况以及公安部门内部的相关情况。

　　一个任何人都难以想象的动议在他脑海中产生了：再借给该公司97万元用以还债，使被抓的人放出来。

　　他提出这个动议的时候，语惊四座。这是什么逻辑?谁来承担决策责任?谁能保证再借97万元就能收回722万元?怎么能够保证这97万元不是有去无回?这是国有企业、国家资产，谁能担得起这份责任?

　　最后的结果可想而知，他拍了胸脯，他一个人承担责任。他还决定，不向上级报告。这是他有生以来的第一次“违纪”。

　　但豪气冲天之后，是一系列缜密的操作。也许，他的胸有成竹与豪气无关，而是源自他的缜密。

　　章寿仁与公安机关人员谈判：你们抓他的目的，是要帮债主讨回97万元债务，但是据我了解，他在里面，根本没有偿还的能力和可能。他们还欠我们企业700多万元，不如我们再借他97万元用于他还债，然后你们放了他，我们的债务也好有指望。

　　公安部门当然乐于接受这样的办法。接着，章寿仁又提出了条件：你们必须让我先见他一面，同时，释放他时我必须在场。

　　章寿仁集聚了人生的全部智慧和经验，调动所有潜在能力，面对面地辨析、考量那个人的可信程度和不可信的风险，并与之签订了极为详细的协议。

　　困局，又一次被章寿仁破解。经过一年多时间，债务基本被收回来了。所以，提起章寿仁，人们总像讲述传奇一样复述这个故事。

　　守正，才能出奇。章寿仁的勇气，源于正气，他的奇思妙想，迸发于对事业执着的殚精竭虑。

　　1998年的时候，章寿仁已经颇有名气。一天，上级母公司老总对他说：一个省属冶炼厂向我们集团借债1000万元，迟迟未还，你去要要看。

　　他来到了企业所在的城市，因为与该市市委书记是老朋友，就讲明了来意。市委书记宴请他，也请来了借款的厂长。那位刚刚由市经委主任兼任厂长的大员，在席间摆足了架子，口气很大地说：“1000万元对你们集团来说算什么啊，我刚上任你们也不给个面子!”

　　部队出身的章寿仁，就是看不惯这种习气。于是，拍桌子，罢宴!

　　第二天早晨7点，那位厂长主动上门说明了实际情况———没有现金只有铝锭产品。

　　章寿仁的智慧又一次迸发:“既然如此，那你们就用铝锭抵吧，你把货发给我，我卖出去再把款还给集团。”

　　一拍即合。

　　章寿仁再一次破解了困局。不仅使母公司债务有了着落，更为令人意想不到的是，这也对他的公司经营产生了划时代的深远影响。

　　公司因为那批铝锭进入了有色金属销售领域，而且一发而不可收。有色金属销售从无到有、从弱到强，目前已占据半壁江山。浙江的冶金流通企业，绝大部分以钢材为主，章寿仁不经意之间，使企业进入了蓝海战略。

　　机会可能来自偶然，但抓住机会是需要有所准备的，把机会变为企业的核心竞争力，就更需要具备必然的智慧和想象力了。

　　诚信天下———动力来自文化

　　章寿仁对经商有着自己的深刻见解。

　　他推崇以诚相待、以心相交，提出了“经商就是经营自我”的理念。

　　他认为：信誉，不只是一种诚信，也是一种责任、一种品牌意识、一种共创辉煌的精神。

　　因此，他强调“让客户先赢，让合作伙伴先赢，他们赢了，我们就赢得了人心，赢得了企业形象，赢得了市场和中长期发展”。

　　2000年，公司承担杭州环城公路、杭州萧山机场等重点工程的钢材供应任务。4月份钢材市场价格开始上涨，按道理他们也可以涨价。然而，考虑这些重点工程都是按预算施工，抬升价格，会给这些工程造成严重困难。他们没有水涨船高，虽然企业受了些损失，但赢得了客户。

　　钢材价格回落以后，这些客户没有忘记他们，反过来有力地支持他们的经营。一批又一批这样关系的客户构成了他们销售网络。

　　在章寿仁的认知系统中，企业文化的生命在于持续的变革和自觉的创新。他认为，先进的企业文化，诞生于博大的社会视野和广阔的人文情怀;企业文化形成的过程，就是企业品格塑造的过程，就是企业价值观成熟与提升的过程，也是企业形成可持续发展不竭动力源泉的过程。衡量这个过程的标志，是企业持续增强的向心力和凝聚力，是人的素质不断提升和创造力的空前迸发。

　　在企业经营发展过程中，章寿仁的每一个举措、每一项谋略、每一种制度，都充盈着文化的营造并显示着巨大的文化力量。甚至，他极富个性的风采和风格，已经完全成为了企业文化最为鲜明的标记。无论是他有意的还是无意的，其实，他一直冥思苦想、孜孜以求并竭尽全力的是企业理念和行为，是企业精神和职工精神，是企业行为准则和职工行为准则，是企业力争上游生机勃勃的氛围和职工奋发有为追求理想的状态，是企业的品格与情操和职工的品格与情操。在这个过程中，他的理想与情操是一面鲜明的旗帜，他是昂扬高歌的旗手。

　　与章寿仁交流，笔者被他的儒雅、睿智、从容和深邃所感染。他的平和与质朴、坦诚与自信，还有闪现在他身上的那种大刀阔斧的胆识与气魄、勇往直前的勇气和精神，都使笔者为之震撼。那是一种把自己的命运与企业的荣辱融为一体、血脉相息的至高境界，是崇高的人格与大爱的挥洒。

　　刚刚过去的2007年，对章寿仁具有特别的意义。这一年，公司成立20周年;这一年公司销售额突破了100亿元;这一年，母公司把他树为“杰出贡献经营管理者”，破天荒地奖励他50万元奖金;这一年，他年满60周岁。

　　笔者用他在接受母公司表彰时的一段感言结束本篇文章：“人生如梦，岁月无情，蓦然回首，才发现我已是60花甲了，按照国家规定，我将退出工作岗位。从心态上讲，无论60岁，还是16岁，每个人都应保持着不泯的童心，永远去探索新鲜的事务，去追求人生的价值。人生虽然短暂，来去匆匆，只要我们正确面对，青春就不是易逝的一段。青春应该是一种永恒的心态，一种坚强的意志，一种想象力的高品位，是感情的充沛饱满，是生命之泉的清澈常新。”