——转型期中国企业家的行为缺陷

　　问题的提出：企业家的特殊使命在于为目前的企业创造未来

　　企业家的字面意思，直白地说，就是“企业中的当家人”，那么，这里自然就引申出一个德鲁克式的问题：企业家与企业(特别是最初由企业家一手创办的企业)之间的关系究竟如何去摆?对企业来说，企业家的根本职责和使命究竟是什么?实际情况是：“企业总是由并非永久存在的人创建的，但一个企业必须超出个人或一代人的生命周期而继续存在，以便对经济和社会做出其贡献”，因此，对企业来说，企业家的特殊使命就是“为目前的企业创造未来”。企业家一个最重要、最中心的任务就是：“使目前已经存在、特别是目前已经取得成功的企业，在未来继续存在并取得成功”。而遗憾的是，“实际中经常出现的情况往往是：管理中的大人物在他经营企业时，取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个乱摊子。”

　　中国经历了30余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这代企业家目前都现实地面临或至少是该考虑“接班”、“退出历史舞台”的问题了。近年来，越来越多、越来越频繁地发生由于“接班不当”引发企业败落的案例，一个接一个地、前赴后继地上演着“成也企业家，败也企业家”这样的人间悲剧——企业曾经在铁腕能干的当家人手里令人惊奇地成功辉煌，而后又立刻在这位当家人身后同样出人意料地迅速败落。

　　因此，正面审视和反思德鲁克提出的企业家角色的性质和根本使命，摆正企业家个人与企业之间的关系，真正明白企业家的特殊使命就是“为目前的企业创造未来”的道理，明确由于特殊的外部环境约束和内在修炼因素烙在中国企业家角色上的印记究竟是什么，弄清楚如何才能克服这些不利于企业超越企业家个人生命局限而实现长程发展的因素，看来是当务之急，是中国企业界和管理学界目前面临最紧迫的研究课题之一。

　　柯林斯定律：企业家的“魅力”与企业的“卓越”负相关

　　管理权威柯林斯等人经过长期实证研究，发现一个很普遍、带规律性的现象就是：企业家的“魅力”往往与企业的“卓越”是负相关的。

　　柯氏发现：长期保持“冠军”级水平的世界一流公司，或成功实现从“优秀”到“卓越”的跨越并获得长程持续发展的公司，其CEO大都并非属于文艺明星式或独裁领袖式的“魅力型”领导人，而是性情谦虚、保持低调、不愿抛头露面，同时具有坚定意志、为创造可持续业绩可以奋不顾身的实干家。即使是在西方社会，像强生、摩托罗拉、惠普、IBM和3M等这样的顶尖公司可以说是家喻户晓，但没有多少人能够说上这些公司的CEO是谁。相反，那些非一流的、往往曾一度很“优秀”但不能长久的公司，其CEO大都如文艺明星一样“光彩照人”;像政治领袖一般“魅力四射”，往往是“他就是公司，公司就是他”，其知名度甚至比公司还大。

　　为什么企业家的“魅力”与企业的“卓越”会呈现负相关呢?根据柯林斯的论述，其内在的逻辑根源可以归纳为如下五点：

　　其一，那些注重“个人魅力”的企业领导人往往是以自我为中心的，常常把自己的功名而非公司的利益放在首位，关键时候必然不怕牺牲公司的根本利益和长远发展而维护自己的权威和利益;

　　其二，为了使自己显得更有“魅力”，魅力型领导往往使自己的下属或继任者成为无所作为的笨蛋，或者说愿意以这样的“笨蛋”作为下属或继承人，实际上他们根本就更不关心培养接班人而为身后公司持续发展做铺垫，再偏激点说，后继者的“无能”、公司的“短命”在一定意义上可以说是他们有意为之、正中下怀;

　　其三，魅力型CEO的“强硬”和“权威”必然导致公司大事小事、时时处处以他个人的意志为转移，完全依赖他的“英明领导”才能运作，一旦离开他自然便立刻陷于瘫痪状态，土崩瓦解、烟消云散;

　　其四，魅力型的企业家往往喜欢“作秀”，就像闺阁中作态的女子，成功时照着镜子自我欣赏，业绩不佳时站在窗前怨天忧人、垂头丧气，这样一来二去就成了马戏团“只会表演的马”，而失去了“拉车”的天职和能力;

　　最后，魅力型CEO即使很“优秀”、很“成功”，也只是守夜打更的“报时人”，因为他没有将企业缔造成滴答作响、自动运转的“时钟”，其“优秀”和“成功”必然随着他的自然生命消亡而成为过眼烟云。所以，长盛不衰的“卓越”企业不需要、而且往往是排斥“魅力”型企业家的。

　　相对于优秀但非卓越、或曾经优秀但终没有实现向卓越的成功跨越的公司，柯林斯发现卓越公司的企业家确有不同的地方，这就是，他们大都是顶尖的“第5级经理人”。

　　柯林斯将公司经理人的能力划分为从低到高五个级别：第1级经理人，即“能力突出的个人”，他们用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出了巨大贡献;第2级经理人，即“乐于奉献的团队成员”，他们为实现集体目标贡献个人才智，并能够与团队成员紧密通力合作;第3级经理人，即“富有实力的经理人”，他们组织人力和非人力资源，高效地朝组织的既定目标前进;第4级经理人，即“坚强有力的领导人”，他们能够全身心地投入和执着追求清晰可见、催人奋发的战略远景，不断地向更高业绩目标努力;第5级经理人，即“最高的顶尖级领导人”，他们不仅能够根据既定目标有效配置组织资源，而且能够全身心投入并执着追求清晰可见、催人奋发的远景目标不断创造更高业绩，还能够将自己的谦虚品质与职业化的决定意志相结合，持续不断地创造卓越业绩。

　　第5级经理人的基本特征为：他们具有谦逊的个性和坚定的意志，个个都有雄心壮志，把公司的利益放在第一位;他们培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫;他们表现出一种令人折服的谦虚，保持低调;他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，为了使公司走向卓越，他们有决心做好任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难;他们表现出一种“工人式的勤劳”，他们不是“表演的马”，而更像“拉犁的牛”;他们干的主要事情不是“报时”而是“造钟”，不仅是自己创造“英雄业绩”，而且更重要的是为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制;他们在成功时往往朝窗外看，把成功归于别的因素而非他们自己，但当业绩不佳时，却看着镜子里的自己，责备自己，并承担所有的责任。

　　“独裁、作秀、玩花样”：转型期中国企业家行为的三大缺陷

　　回看我们中国的企业界，由于国人文化传统、人事体制的特殊制约以及媒体追捧煽情、宣传炒作之风的推波助澜，我们不愿意看到的情况是：20年来真正成功地“活”过来的“著名企业”可以说是凤毛麟角，但“著名的企业家”却是层出不穷;没有成功地“活”过来的企业，无一例外地“死”在魅力型的当家人之手，其知名度大都是因为“著名”当家人独断专行的“英明”决策，或者是翻身落马、身败名裂的“退出”而来。从南德集团和牟其中，到山东秦池酒厂和姬长飞，从沈阳飞龙和姜伟到巨人集团和史玉柱，还有三株实业和吴炳新，激情燃尽的“太阳神”，走上连锁经营不归路的“亚细亚”等等，可以说是一派前赴后继、层出不穷的景象。

　　当然，作为在具有“不确定性”的市场经济舞台上唱主角的企业和企业家，其兴与亡、成或败实在是再正常不过的事，但问题是，我们中国的企业如此多地短命、如此频繁地衰败，从根本上说不是市场经济本身的“不确定性”风险带来的，而是没有把最基本的德鲁克式的问题给弄明白，在企业家的天然角色没有摆正、企业家的特殊使命没搞明白的情况下出的问题。因此，我们必须有勇气检视转型期中国企业家“骨子”里的劣根问题。

　　中国企业家是一个庞杂的群体，其中的现象、矛盾和问题千头万绪，要谈论它，不能一概而论。但是所谓“理论”就要“抽象”，说穿了就是要从一个角度去极端地说问题，引起大家警觉。因此，下面所归纳的中国企业家的三条行为特征，就是如此。

　　一曰“独”，即独断专行的王者风范和领导作风

　　中国企业家少有联想柳传志那样的民主意识和开放豁达作风，而多是蔑视民众智商和员工自主创造精神，追求“王者风范”和“领袖作派”，决策独断专行，经营事务事必躬亲，成为中国企业家骨子里普遍存在的主体意识和领导作风。

　　国有企业但凡不亏损、正常经营和获得巨大成功的，其“当家人”无不是借助国家赋予的控制权来进行“强权统治”的。最为典型的代表，如云南红塔的褚时健，人称“烟草大王”，很是名副其实，很像唯我独尊的“王国大王”。褚时健在任时既是烟草专卖局局长，又是烟草公司经理、卷烟厂厂长，产烟、销烟、管烟权力集其于一身。他任玉溪卷烟厂厂长17年，在厂里形成了至高无上的权威，身边人称他“老爷子”，其他人叫他“老板”。从重大经营决策到“批烟”这样的具体事务，全凭他的条子或电话。尽管厂里也有职代会、纪检委，建有一个个规章制度，但褚时健集厂长、书记大权于一身，民主监督机制只是流于形式、形同虚设。

　　非国有的，特别是家族式的和私人性质的民营企业家，追求个人“王者风范”和“领袖作派”，独断专行作风也几乎成为这一代企业家的通病，这可能与这一代人成长的时代环境有关。典型的如当年南德集团的牟其中和巨人集团的史玉柱。牟其中的“英雄事迹”先按下不表，就说现在还依然“神灵活现”地演义着经营创业史的史玉柱。按照史本人的说法，相当年巨人集团是他“一股独大”，具体“大”到什么程度不仅他自己说不清楚，财务部门也算不清楚;巨人集团也设立有董事会和总裁办公室，但那都是空的，一切决策和经营事务都由史玉柱一个人说了算，缺乏集体决策的民主制衡机制，这也是他事后总结的四大导致巨人倒塌的“失误”之一。不知史玉柱是真正认识到了这样的“失误”，还是随便说说而已?

　　二曰“秀”，即个人崇拜、哗众取宠的主体意识和个性偏好

　　媒体与企业的关系也是微妙难解的一个问题。我们一些企业家在处理媒体宣传与企业以及企业家个人的关系问题上似乎一直没有弄得太明白。他们往往迷信“个人崇拜”，喜欢媒体曝光炒作、追求明星效应。在喜好造神宣传、“英雄事迹”的媒体推波助澜下，一些企业家酷似娱乐圈的流行歌星，走马灯似地你方唱罢我登场，但往往可悲的是，许多企业明星在媒体吹捧下一夜成名，忽然也是一夜之间在媒体轰炸下很快灰飞湮灭。别的不用多说，大家有目共睹，这里就说说大企业家柳传志的遭遇。

　　柳传志成功传承了联想基业于二代，目前看来，在中国企业界几乎可以说是少有的特例。但是就连这样一位成功的中国企业家，相当年在特殊的社会氛围下，也没有能够完全逃脱“崇拜个人宣传”的陷阱。根据有关报道，当年他在公司大搞“造神运动”和“个人崇拜”(当然不是他自己)，可以说到了“触目惊心”的地步!据说，柳传志“出于公司利益考虑”，敏锐地认为“联想需要树立一面旗帜”，而这面“旗帜”是谁?就是倪光南总工程师。他向属下宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是O，这些O只有跟着倪光南干才能出成绩。”甚至硬着心肠对下属说：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着”。每任公关部总经理上任，柳传志嘱托的第一件事就是：“宣传好倪总”。公司不仅推荐倪光南当院士、政协委员、人大代表，甚至将事情做到“弄虚作假”的极致状态：为了提高倪的形象，联想拿出50万元，以科学院名誉奖给倪，然后让他再以个人名义捐出去。

　　结果是什么?是请“神”容易送“神”难!正如记者评论说，联想高层旷日持久的“内耗战争”，其造成的震荡险些葬送了联想公司的前程。最后柳传志之所以没被告倒、联想之所以没有在这样的高层震荡中“翻船”，恰恰是因为他明白自己的使命是为企业创造未来，在运作企业的时候，有意淡化企业家个人的专断，并建立起“公开”、“民主”的制度体系，而所有这些，就在于他作为“大企业家”做事的公开透明和民主作风。我们先不管在这场风波中谁是谁非，就此案例的反面也能很清楚地看出：“公开”、“民主”的企业决策机制不仅能够救企业，企业家个人也是可以拿来进行“自救”的。

　　在当今信息化的时代，企业的产品、品牌和形象需要媒体传达给广大消费者，大众也需要借助媒体来了解企业和企业家，做企业是离不开媒体宣传的。但是，这里有个“度”的把握，在实际企业经营中，如果纯粹是借助企业玩广告游戏，以媒体炒作代替企业经营，那么到了关键时候，媒体不仅救不了企业的命，往往恰恰相反，当年秦池的“短命”和爱多之很快成为“哀多”，上演的都是“成也媒体、败也媒体”的故事。可以判断，媒体曝光度特别高的企业家肯定不会集中精力做企业，一来二去，明星心态自然在媒体炒作下不自觉地膨胀，最后的结局往往是成为“著名的失败者”，难以成为真正卓越的企业家。

　　三曰“玩”，即急功近利、投机玩世的创业冲动和行为方式

　　可能是因为转型期的特殊社会背景笼罩和文化氛围的熏陶，一些民营企业家很像战国时期的英雄们，也有点似当初资本主义原始积累时期的洋工厂主“进村”，大都有一种“乱世出英雄”的热血冲动和草莽精神，少数企业家崇尚“红顶商人”般的圆滑世故和投机取巧行为，急功近利巧取豪夺;翻手为云覆手为雨，花样百出地玩各种“空手道”，将“做企业”当作“玩企业”，甚至不惜用“血与火”的手段铸造创业史。

　　企业家就是市场经济中的创新家，卓越的企业家、特别是那些创业初期的企业家，往往被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，他们都有“胆大包天”的目标，为了使公司走向卓越，他们敢于面对残酷的现实，无论多么艰难困苦的事情都有决心去做。但是应该明白，企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性”的，而是企业管理者在实践中自觉“培养”出来的。德鲁克曾语重心长地告诫企业家说：无论成功的故事多么动听诱人，企业家们最好放弃“基于聪明点子的创新”，回到现实的生活中来，在实践中进行“创新科目”的系统训练，老老实实地从分析创新机遇开始，经由大量深入实际的调查研究，进而选择“不起眼”的、“简单而专一”的创新方案，立足“现在”而进行创新。他说企业家要切记三个“禁忌”：一“不要太聪明”;二“不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情”;三“不要为未来而创新”。

　　德鲁克这些金科玉言，对转型期的中国企业家来说，真是具有令人感动的实际指导意义。一些虽获一时成功而不断地甚至永久地失败的企业家，究其原因无不是触犯了德鲁克所警告的“太聪明”、“过多花样”、“为未来而创新”等创新禁忌。

　　企业家社会：中国企业家健康成长的内在修炼和社会环境

　　实际上，就中国企业家“内在性格”形成的宏观“基因”来看，传统儒家“内圣外王”、精英天下的传统文化积淀，帝王将相、个人崇拜的封建意识形态，肯定是造成中国企业家普遍的“性格缺陷”之长期社会历史根源的重要因素。当然，从外在环境来看，在特殊时期，如黑暗的旧中国，肯定存在《大染坊》主人公陈寿亭所感叹的“如果我生在和平盛世，我能够把‘飞虎牌’卖遍全中国”那样的重要问题。目前转型期虽然不能与陈寿亭所处的那个年代相提并论，但其具有历史决定意义的“特别”之处是勿庸置疑的。国有企业“领导干部”选择任免制度的扭曲，是中国企业家、特别是国有企业的经营者(企业家?)“心理失衡”、行为扭曲的根本性制度原因;除此之外，还有“私有产权”的有效保护制度缺失、职业经理人操守训练不到位等等，大都是因转型期中国企业家“性格缺陷”和“不成熟”外在环境的约束。没有制度环境层面的实质性改革和创新，就根本谈不上健康的企业家创新行为!

　　应特别提出的是，“卓越”企业的企业家形成和成长，除了外在的社会环境而外，关键还在于企业家自身内在修炼、自觉学习和在实践中“成长”。确实如德鲁克所说，企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性”的，而是企业管理者在实践中自觉“培养”出来的。但愿经过系统的内在修炼，中国大多数的企业家都能成为打造“卓越”企业的非“魅力型”领导人：

　　——他们专注于企业的长治久安，而不是个人的名利得失;

　　——他们能够激发广大员工的群体创造精神，而不是人人盼望他早些去职、最好是快点死去(如果是终身制的话)的独裁者;

　　——他们不愿抛头露面，在记者和公众面前不知所措，更不像流行歌手那样搔首弄姿、忸怩作态;

　　——他们以自己的核心价值观专注于企业的长项，脚踏实地地“为人民服务”，为了民众的利益和企业的稳定与成功能够牺牲自我、勇往直前，而不是急功近利、利欲熏心地将目光游移于所有能够赚钱的事情上，玩“空手套白狼”;

　　——他们能够像华为的任正非那样为企业的长程可持续发展制定“基本法”，而不是只做一时守夜的报时人，将企业与自身“血肉相连”……

　　这样的企业家队伍在中国形成之日，就是“企业家社会”和社会主义市场经济建成之时，现在我们须比德鲁克更迫切、更大声地呼唤——

　　“我们需要一个企业家社会!”