A企业多年来专一从事主导产品a的研发、生产和销售，产品一直处于市场领先地位。随着市场竞争形势的变化，A企业从几年前开始也逐渐进入了相关的产品领域b、c、d，但是A企业仍然采用过去管理a产品的管理模式，A企业的组织结构营销部门负责所有产品的销售，但是产品a、b、c、d的销售渠道有所不同，因为a产品是企业的主要产品，所以在有限的精力和资源情况下，营销渠道基本上是围绕着产品a而开发的。此外，制造部门和财务预算部门在制定计划时，都尽量先满足a产品的需求，然后再考虑其它产品，从而造成其它三类产品的销售额增长非常缓慢。

　　从市场竞争来看，A企业的主要竞争对手可分为两大类，一类是单一竞争对手，这些企业只经营a、 b、c、d四种产品中的一种;一类是组合竞争对手，他们和A企业经营的产品基本相同。因为A企业从上到下的经营思想都是集中做好a产品，但是又要兼顾到b、c、d产品，所以与各个行业/市场上的个体竞争者相比较，A企业的专业化程度、营销决策的针对性、竞争反应速度和创新程度等方面的竞争力在下降。

　　与各个组合性竞争对手相比较，A企业在组合效益的发挥和个体竞争力的发挥两个方面都具有劣势;A企业进入其它业务领域，试图通过发挥多点优势应对市场竞争。从目前的现状来看，A企业具备多点的潜在优势，但是，与竞争对手相比，A企业是一点突出，多点竞争的优势和效应未得到建立和发挥。在面对组合对手的竞争时，A企业只能发挥a产品的竞争优势，多点进攻的劣势突出。

　　从上面的分析可以看出，A企业处于很尴尬的地位，被夹在中间。

　　解决之道

　　从市场发展来看，a 产品的发展和b、c、d产品的发展有一定的相关性，A企业要想做大，必须不能丢弃b、c、d，在这种情况下，A企业应该采用事业部制，解放b、c、d产品，把它们设成独立的战略经营单位，如图3所示：

　　设立战略经营单位可以获得以下的好处：

　　A企业已经建立了一个相关多元化的业务组合。由于各种业务之间的相关程度不同，存在着几个相对相关程度比较高的组群，采用SUB 事业部比较适合于这种组合。

　　在公司总部的下面建立若干个SUB，可以独立的业务组群能够得到有效的管理和控制。同时也可以促进一个SUB内部相关活动间的协作，因此来帮助获得相关业务中的规模经济与范围经济效益。

　　建立SUB事业部，可以使战略计划的制订能在整个企业内部的最相关的层次上进行，协助将企业资源分配给有着最大增长和利润机会的业务和职能部门，提高经营决策的速度与水平。

　　使高层领导人从事战略审查、绩效考核与奖励的任务更加客观和有效。

　　SUB事业部是未来CEO的很好的训练基地。

　　每个拳头都变得有力，可以发挥多点竞争优势。