在我国增长最快的朝阳行业——管理软件产业，用友软件和金蝶国际的双雄争霸一直为人们津津乐道。长期寡头竞争形成了“北用友、南金蝶”的产业竞争格局。同是我国著名的软件企业，金蝶和用友的发展历程颇为相似。他们都是私人控股企业，以财务软件起家，几乎同时选择了上市发展的道路，又同时面临软件行业的激烈竞争和产品升级转型的问题。2003，吸引人们眼球的不再是北京高院金蝶诉用友侵权官司的胜负，而是用友董事长王文京和金蝶主席徐少春的记者招待会，“全面升级、扩张发展” VS“产品领先，伙伴至上”——这一对“欢喜冤家”似乎已经分道扬镳，彻底走上差异化竞争的道路。

　　缘起：IPO路径选择的差异

　　用友和金蝶今天发展战略的差异还要追溯到两家企业的IPO(Initial Public Offer首次公开发行股票)。由于IPO路径和时机的选择不同，不同证券市场的融资时机给两家企业的财务状况带来了十分悬殊的结果，并促使两家企业采用不同的发展战略。

　　用友软件和金蝶国际的IPO数据如表1所示：

　　用友软件上市前后，正是世界证券市场狂热追捧高科技概念的时候。监管制度并不完善的中国证券市场，投机气氛非常的浓厚。中国的几只著名的百元股票都是通过这一阶段的高科技包装，被人为炒作起来的。用友软件是实行核准制以来的第一家发行并上市的股票，上市题材比较独特，盈利能力较强，而且当时国内证券市场对于高科技股票异常追捧。用友成功运用了证券市场的“机会之窗”，发行市盈率高达64.35倍，募集资金8.8亿元人民币。

　　相比而言，香港证券市场是一个相对成熟的证券市场，监管体系比较完备，信息披露比较齐全，与此同时，证券市场基本上是以机构投资者为主的。这样的证券市场对于企业的估值相对比较准确和客观，和用友软件规模相当的金蝶软件以较低的市盈率进行发行，结果是筹得的现金几乎只有前者的1/9。不同的IPO时机造成了企业财务状况的迥异，截止2002年底，用友公司上市两年的平均资产负债率仅仅为14.8%，速动比率(速动资产与流动负债之比。比例越高，说明短期偿债能力越强。)高达5.85;公司持有现金人民币8.1亿元，现金比率高达66.51%，属于“现金充裕型”企业，和同行业国内其他上市公司相比(如图1、图2、所示)，表现出了明显的财务保守行为。IPO融资时机的差异严重影响了企业的财务状况，并通过企业的资本结构，进一步地影响到了企业在产品市场上的长期竞争战略和经营绩效。

　　主流西方公司财务理论认为，企业拥有的现金以及等价物越多，则企业投入专用性资产的沉没成本就少，企业能够保持一定的财务张力(financial slack)和债务能力(debt ability)，以灵活的适应外部环境的变化和未来残酷竞争的需要。由于恰当的利用了融资“机会之窗”，和软件产业的其他公司相比，用友软件储备了强大的财务张力和债务能力，能够有效地应对未来技术变化带来的研究开发巨额支出和市场营销竞争开支，主动出击。正是基于由于IPO得益的竞争优势，用友软件和金蝶国际以IPO为分水岭，选择了截然不同的发展战略。

　　战略抉择：“全面升级、扩张发展”VS “产品领先，伙伴至上”

　　IPO以后，基于不同融资时机导致的不同财务情况，用友软件和金蝶国际选择了不同的发展战略。IPO融资时机的不同导致了原本同质的两家软件企业发展战略的差异化。

　　1.用友软件的发展战略：全面升级、扩张发展

　　由于持有大量现金在手，用友软件选择了“全面升级、扩张发展”的发展战略，提出“2003年成为国内管理软件领导厂商，2010年进入世界软件企业50强，然后成为一个长寿企业”的战略目标。“全面升级、扩张发展”战略的核心内容包括四方面：一是用友的生产和业务领域从财务软件全面升级到管理软件;二是软件产品从单一的通用软件向通用软件和行业应用软件升级;三是目标市场从中端和中低端的市场，向中端和高端市场全面升级;四是公司经营模式，即业务定位从单一软件提供商向软件产品解决方案和应用服务提供商全面升级。

　　2.金蝶国际的发展战略：产品领先，伙伴至上

　　鉴于公司资金劣势，金蝶国际提出了“产品领先，伙伴至上”的经营理念。与用友通过并购实现再扩张不同，金蝶主张在某一产品领域的纵深拓展，实施“产品领先”战略，而将销售、服务和咨询等业务逐步外包给合作伙伴，强调三年内会把30%的服务外包出去，注重以技术赚钱。经营理念方面和用友软件的横向扩展，低端、高端两条腿同时走路的战略有比较明显的差别。金蝶国际在其2002年的年报中提出了2005年成为中国企业应用软件市场第一名，2010年进入世界应用软件十强的战略目标。

　　3.用友软件、金蝶国际发展战略评析

　　通过比较用友软件和金蝶国际IPO后的发展战略，我们可以发现，现金充裕的用友软件选择了更具进攻性的同心多元化扩张战略，注重市场份额，进行了较大规模的收购兼并，在较短时间内建立了完备的产品线，同时，对于不够成熟的项目，企业谨慎进行投资。在财务政策上，企业保持了较低的财务杠杆，并持有大量的现金和等价物，体现了较好的财务灵活性，表现出明显的财务保守行为;而金蝶软件由于募集现金较少，只能将有限的资金集中于企业研发能力的核心优势，专注技术领先，而将传统的销售和服务进行了外包，企业有限的并购行为也基本上是围绕单一产品的纵向延伸。在财务政策上，由于不像用友软件那样财大气粗，企业选择了较高的负债水平，以支撑企业的日常运营。与此同时，为了解决资金方面的劣势，金蝶提出回归国内证券市场，通过A股还原价值，筹资以改变公司在资金上的相对劣势。

　　对比：市场份额、盈利能力、并购、R&D、服务、薪酬和服务

　　在新的一轮竞争中，用友和金蝶具有不同的起点，同时也采用了格局特色竞争战略。以下我们对比了两者在市场份额、盈利能力、并购战略、R&D投向、服务策略、薪酬结构、服务体系和股利政策等等不同方面的差异。

　　1.市场份额

　　根据中国电子信息产业发展研究院(CCID)发布的“2002-2003年中国管理软件市场研究报告”，用友软件在中国ERP软件领域的市场占有率为21.6%(其中ERP软件产品中包括部分财务软件模块，该数据不包括安易公司的市场份额)，是中国市场占有率最高的ERP厂商;公司在中国管理软件市场的市场占有率为16.8%(该数据不包括安易公司的市场份额)，是中国市场占有率最高的管理软件厂商;公司在中国财务管理软件市场的市场占有率为24.3%(该数据不包括安易公司的市场份额)，是中国市场占有率最高的财务软件厂商。

　　IPO融资时机的成功选择使得用友软件能够利用资金优势在维持财务软件市场份额第一的同时，在上市后两年的时间里不但成功地超越了国内软件厂商金蝶国际(2000年以10%的市场占有率获得国内ERP软件市场排名第一，CCID2000年调查分析报告)，稳坐国内管理软件老大，同时在2002年成功超越SAP，成为全国ERP市场第一。IPO不同融资时机带来的财务优势对于用友软件竞争能力迅速提升起到了非常重大的作用。

　　2.销售规模和赢利能力

　　在IPO以后，凭借资金优势，用友软件逐渐地扩大了和金蝶国际之间的差距，在企业运营和赢利方面占据了领先的地位(如图4、图5 所示)。用友软件销售额和净利润的增长主要是通过主营产品生产投入以及收购兼并达到的，在这个过程中，融资时机带来的资金优势有着十分长久的影响。

　　3.收购兼并

　　根据不同的竞争战略，用友和金蝶在上市后均展开了较大规模的收购兼并活动。但是比较而言，由于金蝶国际资本规模相对较小，其扩张力度和幅度明显地落后用友一筹，基本上是围绕同一核心产品的并购行为。用友和金蝶上市两年以来的主要并购投资活动如表2所示。充裕的现金流使得用友软件的并购战略极具扩张性。用友用于并购扩张的资金几乎是金蝶的10倍，在软件产品上的并购投资也是金蝶的近3倍。

　　4.R&D、服务、薪酬和股利政策

　　由于IPO带来的资金实力的差别， 以资本开道，用友在研发、服务、实施上大肆扩展，和金蝶、新中大收缩的姿态形成了鲜明的对比。用友2002年在研发上投入超过1亿人民币，70%投向ERP，这为用友软件建立ERP市场上的持续竞争优势打下了良好的基础。用友软件资金充足，在服务实施上采用了“自建+联盟”的模式，2002年用友软件员工人数迅速扩张，建立了一支散布于全国的接近500人的咨询实施顾问队伍;另外还四处结盟，网络了一批咨询实施的合作伙伴。2001年年初，用友的员工人数是2200人，但到2002年年底，这一数字已经上升到3200人。为了解决内地证券市场非全流通带来的激励难题，用友推出了高现金分红的股利政策和期权激励计划，以提高用友对于人才的吸引力，使得用友成为2002年度全国现金分红最高和管理人员薪酬最高的上市公司。

　　而金蝶国际基于其资金劣势的考虑，一方面外包服务和销售等非核心业务，提出三年内外包30%的目标，提倡以核心技术盈利;另一方面通过有限并购加强自己的研发和创新能力，实现“产品领先、伙伴至上”的竞争战略。为了解决资金方面的劣势，金蝶提出回归国内证券市场，通过A股还原价值，筹资以改变公司在资金上的相对劣势。同时积极运用香港成熟证券市场的优势，利用期权等分配模式提高对于人才的激励效率。

　　不同的竞争战略将塑造不同的企业和不同的企业，用友和金蝶的“双龙会”还会继续下去，未来的用友和金蝶会演变成什么样的企业，是“巨人”MICROSOFT和“小巨人”LINUX的结局亦或是其他?我们将拭目以待。