伴随着管理工具和手段的发展，尽管TQC活动并不像从前那样在企业界受到广泛关注，但是TQC活动中的QCC这一活动形式经过发展却一直没有失去它应有的位置，要在企业内使QCC这样一种活动形式继续取得成功，就必须用发展的眼光看QCC活动，走出QCC活动的误区。

　　QCC(Quality Control Circle，即品质管理圈)源于TQC(全面质量控制)活动，它是TQC中最重要的活动形式之一。它的定义是这样的：同一工作现场的人员自主自发地组成小组，进行品质改善活动，我们称之为QCC小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。

　　众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同。许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是员工自主参与方面少有，甚至没有值得我们称道的成就。在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。

　　就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。

　　一家有2000余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，我们把这些QCC活动圈叫作课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。活动圈在顾问师的引导下，严格按照解决问题的基本步骤循序渐进地开展活动。至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益(有形效果)，员工的意识和能力(无形效果)也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常(产品不良等)停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。仅此一项，每年就能为这家公司节省30多万元人民币。在最近的一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：“200万元的有形效果固然可喜，更可喜的是活动可以帮助我们培养和发现一批优秀的员工，有助于我们企业优秀员工团队的建设。”

　　实践证明，只要推进方法得当，只要企业建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。

　　为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。

　　一、对QCC活动的认识误区

　　伴随着管理工具和手段的发展，尽管TQC活动并不像从前那样在企业界受到广泛关注，但是TQC活动中的QCC这一活动形式经过发展却一直没有失去它应有的位置，即使没有开展TQC活动的企业，同样可以运用QCC这一活动形式。要在企业内使QCC这样一种活动形式继续取得成功，就必须用发展的眼光看QCC活动，走出QCC活动的误区。

　　误区一：做QCC就必须开展TQC活动

　　有人认为，QCC活动是TQC活动的一种形式，做QCC就必须开展TQC活动，这是不准确的。QCC作为员工参与的一种活动形式，在其他管理活动中也一样有效。

　　误区二：QCC活动的目的是解决品质问题

　　QCC活动的范围在扩展，已经不局限于解决品质问题，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。所有与企业经营密切相关的方面都可以作为QCC活动的课题。

　　误区三：QCC活动是一项员工自主自发的活动

　　企业高层和中层管理者期望通过号召员工组建QCC活动小组，并通过小组自主自发开展改善活动，是一种错误的认识，是不能取得成效的。正确的认识是，QCC活动不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。

　　误区四：QCC活动不适合中国企业，QCC活动已经过时

　　有人认为中国员工素质差、自主性差，QCC活动不适合中国企业，或者认为QCC活动已经过时，这是不正确的。我们的体会是，QCC活动本身没有问题，而且这种活动形式本身也在发展。因此，重要的是要根据中国企业自身的情况设计推进QCC活动的机制。

　　二、有效开展QCC活动的条件

　　要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件：

　　1.企业领导对变革活动坚定的意志

　　成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识，更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。

　　某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢?

　　2.中层管理干部的积极推动

　　进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题;也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持;还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。

　　3.基层骨干员工的积极参与

　　再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。基层骨干员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。

　　首先，在企业重点课题实施计划书(企业年度计划)中明确提出一些重要的改善课题和改善目标，并指定责任部门，再由责任部门主导组织活动小组开展改善活动。其次，要设计一套有效的课题改善活动跟进机制，让员工切实参与到改善活动中来。

　　4.创造良好的改善活动氛围

　　良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具(看板、报纸、广播、电视等)和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。

　　三、有效开展QCC活动的方法

　　要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要采用项目管理的办法对QCC活动中的改善课题进行有效的跟进。

　　1.选择课题，阐述选题的背景

　　我们要选择那些有意义的、对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题(自主活动)，还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题。

　　2.以三大诊断活动为主体的项目管理

　　为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。课题改善项目的跟进通常通过三大诊断活动来实现。

　　首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。

　　其次是过程诊断，即根据计划要求，定期(如一个月一次)确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。

　　第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。

　　值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。

　　3.定期召开发表会，事先约定会期

　　发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工的总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，发表会本身就是追求的目标之一，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。

　　总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。