无论从哪个角度来看，中国电信集团都无疑是中国企业中的巨无霸。

　　作为电信运营业中的一个重要企业，中国电信集团目前主要在南方21省市主营固定电话语音业务，同时还经营数据业务和增值业务，近期开始准备在北方10省市逐渐开展相关业务。2002年，全集团实现通信主营业务收入1303亿元，约占中国电信运营市场总份额的32%。就营业收入来说，由中国企业联合会、中国企业家协会评比的“2002年中国企业500强”排行榜中，中国电信集团排名第8位。

　　中国电信集团现有的正式员工为30多万人，加上非正式员工和离退休员工，员工总数高达60多万人，是目前国内员工数目最多的企业之一。2002年11月，中国电信集团在香港联合交易所和美国纽约证券交易所上市。

　　但是，改革开放以来，中国电信一直饱受争议，无论是在分拆前她所代表的行业，还是分拆后的企业自身。之所以倍受诘难，除了她所长期倚仗的垄断地位，归根结底还是这个企业的市场表现难以得到消费者的认可。探询解决之道，依然可以从GREP(分别代表企业的治理结构Corporate governance、资源Resource、企业家Entrepreneur和产品与服务Product & service)四个方面寻找答案。

　　中国电信存在的13大问题

　　1.股权问题。中国电信在股权结构上存在过分集中的问题。尽管通过上市，股权集中的情况已经有所改善，但是上市公司的资产在整个集团中只占一个很小的比重。最重要的是，中国电信目前的股权大多是国有股。在现行的体制下，国有股比重过大导致企业的运行和管理存在很大的不确定性。

　　2.高层激励问题。和所有国有企业一样，中国电信的经营者激励也存在严重问题。最主要的问题是：(一)缺乏系统的现代化的经理人员报酬制度。在中国电信，还没有一套成熟的把经理人员的收入与业绩联系在一起的、既有激励作用又有约束力的制度;(二)经营者的货币激励报酬过低，从而使经理人员的报酬缺乏外部公平性和竞争力。中国电信各级经营者的报酬水平与其竞争对手中国联通公司和中国移动通信公司相比，可能要低20-30%。尽管没有发生大规模的经营者流失问题，但是这种倾向是存在的，而且实际上也有个别的流失现象，特别是在级别较低的管理者中存在这种现象。另外，经营者的激励动机多元化也是一个问题。因为升迁的主要考核指标不仅仅是经营业绩，因此一些经营者可能要顾及很多的方面，没有办法完全按照市场经营原则来思考问题和处理事情。

　　3.权力问题。中国电信的权力安排存在问题。最重要的权力分配问题存在于集团公司和省市公司之间以及省市公司和其下属分公司之间。集团总部通过“五项集中管理”，试图理顺集团总部与省公司之间、省公司与地市公司之间的管理关系，特别是在一些关键领域的关系，如财务、网络和投资等领域，但是目前还是存在一些问题，最大的问题是：权力集中到什么程度才最有利于经营活动的开展?中国电信的另外一个权力问题是公司权力安排不是基于经营而是基于“官僚等级”的。中国电信如此之大，严格的官僚等级是必要的，但是，如果官僚等级代替了市场决策，中国电信不仅会面临决策缓慢的问题，也会使长官意志替代市场意志，使得很多决策脱离理性。中国电信的第三个权力问题是公司的一些重要的权力来源是外部的，公司内部不能控制。

　　4.人力资源问题。中国电信拥有庞大的人力资源，人力资源也是中国电信最宝贵的资源。但是，如果不能发挥效率，人力资源就不能算是真正的资源。在人力资源方面，中国电信存在的主要问题是使用效率不高。统计中国电信的劳动成本是非常困难的，但是我们可以做一个大概的估计：中国电信一年的劳动成本总支出在340-400亿之间，总劳动成本支出占销售收入的比重为25-30%。这个比例在国内电信行业中是最高的。另根据一项对2002年电信运营商的劳动生产率进行比较的研究数据表明：中国电信为51.8万元/人，中国移动为155.6万元/人，中国联通为74.2万元/人。因此，中国电信的劳动生产率在整个电信行业中是偏低的。占在全球水平的角度看，电信行业的劳动成本占销售收入的比重应该控制在10%以下。如果中国电信能够达到这个目标，每年的利润可以多出100亿到150亿。中国电信的人均销售收入在几个主要电信营运商中排在最后，与世界水平相比，差距就更大。中国电信人力资源使用效率不高的原因有两个，一是管理水平不高，二是人力资源管理制度存在重大缺陷。

　　5.资本资源。中国电信每年可以从利润中转化而来的资本积累非常少，估计总数在60亿之内。外部积聚能力也不是很强。中国电信在10年之内可以通过资本市场上获得的资本，平均每年在20亿左右。也就是说，按照目前的模式，中国电信每年可以新增加的资本在80亿元左右。因此庞大的新增投资主要靠增加应付款来解决。这就注定了中国电信公司在未来的若干年内资本资源相对匮乏。

　　6.品牌资源。中国电信的品牌具有历史悠久、实力庞大的涵义，因此品牌资源是中国电信的一个重要资源。但是，中国电信并没有很好地利用其品牌资源。一是因为中国电信没有一个明确的品牌战略，二是中国电信的品牌天生就有一些负面的涵义：如垄断、官商等等。依照我们的看法，在未来的竞争中，中国电信的品牌是一个很重要的资源，是一个很重要的竞争手段，但是它是否成为真正的资源，要看中国电信是否能够采取正确的品牌战略。

　　7.客户资源。中国电信公司是世界上客户规模最大的运营商之一。但是其客户中的82%是个人固定语音客户，他们的总消费能力占中国电信1300亿业务收入的70%。受各种技术发展和市场因素的影响，中国电信的固定语音业务增长已逐步趋缓。中国市场上增长最快的电信消费是企业客户，主要原因是企业客户对数据通信业务的需求增长非常快。但是在这个市场上，中国电信的客户资源优势并不明显。这不仅是因为中国电信在这个市场的份额低于它在固话市场上的份额，而且在现有的客户中，中国电信面临来自其他电信营运商的非常强大的竞争压力。原来能带来比较丰厚盈利的长话客户也正被其他电信营运商的低价政策所吸引。因此，尽管中国电信的客户数量很大，但是这些客户代表的是消费能力增长相对缓慢的客户，ARPU值较低。在增长最快的客户领域——数据客户领域，中国电信的优势也并不明显。

　　8.网络资源。中国电信拥有中国电信运营业中最强大的网络资源。但是其网络资源面临四个严峻的挑战：(一)其他营运商的网络竞争。(二)网络技术的变化导致的新网络对原有网络的竞争。因为技术的进步，以IP等技术为核心的网络正在对以传统技术为核心的网络构成挑战。这种技术挑战可能会使中国电信面临两个棘手的问题：一是如何处理网络规模继续扩大中的技术选择问题;二是如何处理原有网络的技术更新问题。(三)网络资源的利用效率。中国电信网络资源的实际利用率只有网络资源理想效率的70%，在某些地区可能只有50%，在农村地区可能更低。(四)新“电信法”要求各电信营运商开放网络的挑战。在新的“电信法”下，因为网络资源被强制开放，靠网络来获取竞争优势的策略就可能会受到很多限制。

　　9.管理者的职业化。中国电信有着悠久的历史，加之内部注重培训，因而管理者的总体素质较高。但是，与其业务增长的要求相比，中国电信的管理者在质量和规模上仍显不足。一个年销售1300亿元(人民币)的公司，需要的合格的管理人员至少为3.4万人(且必须是具有5年管理工作经验并至少接受过2年专业工商管理培训的人)。只有建立起这样一支队伍，中国电信才能称得上拥有了一支职业化的管理队伍。在这3.4万管理人员中，应该至少有6000-10000高级管理人员(按每省市平均200-300人计算)。但是从现在的情况看，中国电信离这个标准还差很远。

　　10.行业压力。我们借用波特的五要素理论来分析中国电信公司所处的行业所带来的压力。我们发现中国电信在其行业中所面临的两个最大的威胁是:下游消费者转移消费的威胁、技术进步的威胁。所谓“下游消费者转移消费威胁”指的是消费者可能不消费中国电信的服务，而选择消费别的电信营运商的服务。如中国电信的客户可能同时又是中国移动或联通的客户，也就是说它既可以消费中国电信的服务，也可以消费移动或联通的服务，从而使中国电信面临很严重的替代竞争威胁。

　　11.产品选择。中国电信公司提供的服务大体上可以细分为：语音业务、数据业务和增值业务。其中语音业务又可以分为固话业务和长途业务;数据业务也可以细分为不同的种类。中国电信在产品组合上所面临的主要问题是：原来的传统固话业务增长潜力有限，而新的业务或者是市场规模不够大，或者是中国电信在这些产品市场上面临较强的竞争。这样就形成了一个非常复杂的局面：优势业务潜力小，新业务规模小且竞争激烈。

　　12.定位。“定位”指的是企业对某一种产品在整个产品领域所处位置的界定。定位有正确与不正确之分。还有一种错误，就是企业可能对其产品没有定位。从中国电信的情况来看，中国电信在产品定位上的主要问题在于没有定位。因为没有定位策略，中国电信对其传统优势产品应该占有多少市场份额没有明确的策略，对新产品应该占有多少市场份额也没有明确的和实际的规划。

　　13.竞争手段。竞争手段主要指的是一个企业用什么样的主要手段去与竞争对手竞争，以达到在其选定的产业、产品中获得竞争优势。竞争手段也可成为是竞争要点。不同的行业在不同时期的竞争要点是不同的。企业关于竞争手段的选择被视为战略决策的一个重点。通常有两种战略，一是系统战略，二是聚焦战略。系统战略指的是一个企业在所有竞争要点上都发展出卓越的能力;聚焦战略指的是企业在所有竞争能力中发展出某些关键的或核心的能力。基于中国电信目前所处的情形，关键的竞争手段应该是：低成本竞争(在既定的客户条件下通过降低成本获得相对较多的利润)、市场能力竞争(在市场增长有限的情况下，尽可能地获得更多的市场份额)、服务能力竞争(通过服务保留现有客户并增强品牌知名度)。目前中国电信把增强服务能力作为一个战略重点，对发展市场能力和降低成本也有所强调。但仍然存在一些问题，最大的问题是两个：一是没有把市场能力和低成本作为竞争手段来看待，二是没有一个明确的战略选择：我们是要发展系统能力还是重点发展某些核心能力?长此下去，中国电信可能会在关键的竞争要点上发展不出足够的能力。

　　中国电信竞争力提升十大对策

　　1.优化股权结构。随着中国电信的上市，中国电信在改造股权方面是可以有所作为的。以一般的经验而言，中国电信股权改造的主要目标是：(1)尽可能地把国有资产装入上市公司之中;(2)尽可能使股权多元化;(3)适当考虑经营者持股和员工持股。

　　2.完善高层激励制度。根据前面的分析，中国电信有必要在这三个方面完善高层激励制度。具体的改进方向是：(1)建立一套以绩效为主的经理人员激励制度;(2)提高经理人员的收入水平，以确保外部公平性;(3)提高内部收入差别。中国电信有非常好的员工基础来实施这项改革。

　　3.改进权力机制。中国电信的权力机制改革应该主要集中在如下方面：(1)继续理顺三级权力分配;(2)建立一个以流程为主的权力体制，一切权力分配都服从流程，以提高组织的运行效率和反应速度。

　　4.优化产品组合。中国电信的当务之急是制定一个有效的产品组合战略。在这个战略中，中国电信必须明确在5年内要经营的产品领域，并对不同的产品领域制定出相应的明确的对策。中国电信的产品策略应该是：在固话领域采取收获现金流的战略;在数据市场上采取积极抢占市场份额的战略;在无线市场上采取获得既定市场份额的战略。

　　5.发展系统竞争能力。中国电信在未来的竞争中要获得竞争优势，必须在三个方面发展出卓越的能力，这三个方面分别是：(1)低成本运营的能力;(2)强大的市场销售能力;(3)服务能力。为了发展出低成本竞争能力，最关键的是要优化流程，使业务交付更为迅速，并使每一个环节的成本实现最优。

　　6.建立一支职业化的管理队伍。中国电信要提升竞争力，必须要有一支职业化的管理队伍。为了达到这个目标，中国电信要做的几件事情是：(1)确立职业管理人员规划战略，对所需要的职业管理人员队伍的现状、规模发展和素质要求作一个明确透彻的分析和规划;(2)下大力气开展培训;(3)建立一个有效的管理人员配备机制，包括管理人员能上能下，公开从人才市场招聘高级人才等等。

　　7.优化人力资源配置。在人力资源优化方面，中国电信最主要的工作有三个：一是通过降低劳动力成本来提高生产效率。从理论上讲，根据估算，中国电信的劳动成本可以降低40-50%，这样，通过降低劳动成本可以使中国电信的净利润增加近一倍。降低劳动力成本的主要手段有两个：一是裁员，二是通过调整工资结构来降低工资水平。中国电信在人力资源优化方面的第二个工作重点是尽快建立一套现代化的系统的人力资源管理制度。这套人力资源管理制度的特点是：灵活的雇佣制度;以业绩和能力为导向的考核制度;以绩效和能力为支付基础的薪酬制度。三是完善人力资源的管理流程，如工作分析、职位评价和能力评价、招聘方法等等。

　　8.提高资本能力。中国电信在这方面的改进主要表现为两方面的工作：一是提高资本存量的利用率，二是提高扩大资本来源的能力。为了提高效率，最重要的是建立一套低成本运作的财务体系;为了提高吸收资本的能力，最重要的是拓展资本运作的渠道，包括上市和其他融资渠道。

　　9.提升品牌能力。在前面的分析中，我们已经指出品牌资源是中国电信最重要的资源之一，因此，中国电信必须善于利用这种资源来获得竞争优势。当务之急是制定一个明确的品牌战略，并通过组织改造和其他方法来保证这个品牌战略落在实处。品牌战略的重点是根据中国电信的总体战略确定中国电信品牌的诉求点，并用恰当的方式把它表达出来。品牌战略的落实对中国电信非常重要。

　　10.提高网络资源效率。网络是中国电信的基本资源，或者在某种程度上说是中国电信相对独立且具有巨大优势的资源，是别的竞争对手很难模仿的资源。但是在前面我们已经指出中国电信的网络面临四个严峻挑战。因此中国电信应该确立一个网络战略，以策略性地应对这四个问题。在所有的问题中，最现实的问题是如何提高网络利用效率。网络效率的提高主要依靠在网络上增加更多的用户数和提高单个用户的网络使用效率等手段来实现。

　　以上的分析提出的改进措施都只是理论上的，在企业实际经营管理过程中，中国电信的改进方向和改进力度都受制于中国电信自身及外部的因素，这使得中国电信只能在一个病态的状态中继续生存下去。知道问题在哪里，并且也知道改进的方法，但事实上又改进不了，这不能不说是中国电信的悲哀。