兼并方浙江富春江通信集团有限公司是省人民政府批准的省级集团公司，兼并时集团公司下属有杭州中策电缆富春江公司等七家子公司，主要产品有通信电缆、通信光缆、电信设备、热力、电力设备等，1999年底总资产4.4亿元，净资产1.67亿元，1999年实现销售收入5.34亿元，实现利税6765万元，其中利润4155万元。简单地说，这是一家靠自身拼搏，在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速扩张的优势企业。

　　被兼并方是杭缆(杭州电缆厂、杭州中策电缆股份有限公司)。杭州电缆厂是1956年原机械部定点的国有老厂。杭州中策电缆(股份)有限公司是1992年由杭州电缆厂与香港中策集团控股的香港太平洋电缆股份有限公司兴办的合资企业，港方股权51%，杭州电缆厂股权49%。由于改制后机制没有根本转变，造成公司内部管理混乱，已连续几年出现恶性亏损，企业已资不抵债并难以为继，港方不得不提出放弃其在合资公司的全部股权。杭缆被兼并时有在职正式职工1101人，离退休职工786人，还有临时工约300人，企业负债总额约3.6亿元，面临破产。

　　综合分析“杭缆”的各方面情况可以发现，“杭缆”有品牌、技术装备、员工队伍、市场需求的较强优势，是一家具有42年专业生产电缆经验的企业，是国家线缆行业重点骨干企业之一。“永通牌”商标具有较强的品牌优势，力缆产品的品种规模齐全，产品技术先进，电缆检测设备先进完善，是浙江省电线电缆质量技术检测中心，具备生产技术装备的优势。“杭缆”还具有一支专业的产业工人队伍，技术力量强，产品能满足城网农网改造和中西部地区基础设施建设需求的市场优势。同时“杭缆”也有很多劣势，集中表现在企业债务大、人员负担重、市场组织混乱、资本结构不合理、资金严重缺乏、机制无法适应激烈竞争的市场等方面。

　　富春江集团兼并杭缆的目的，一是通过兼并，实现优势互补，形成较强的竞争优势，引入分配机制，不断减负增效，进一步加大技改投入和新产品开发力度，提高产品市场占有率;二是可实现富春江集团跨地区的大发展战略，达到盘活存量，扩大增量，实现资金的有效投入和产出，改善目前“杭缆”机制中的弱点，尽快使“杭缆”脱困，进一步加快建立现代企业制度的步伐;三是兼并使富春江集团把集团总部和相关职能中心转移到省会中心城市杭州，有利于资源共享，市场互动，共同发展，为集团公司进一步扩张发展提供动力。

　　兼并的主要程序

　　1.1999年，因港方邀请并根据中方同意，富春江集团董事长孙庆炎托管出任杭州中策电缆(股份)有限公司总经理。

　　2.杭缆职代会同意兼并，并报合资双方股东同意。

　　3.2000年3月，外方无偿放弃其在合资公司的全部股权，由中方(杭州机械电子控股(集团)有限公司)受让，经市政府同意，杭缆整体承债式兼并，4月市政府召开专题会议会审兼并方案和兼并协议(草案)。

　　4.2000年3月杭州市产权交易中心对杭缆竞买(经评估整体资产承债式兼并)，山东鲁能泰山集团、浙江万马集团、杭州富通集团、富春江集团四家单位参加竞买，最后富春江集团竞买成功。

　　5.经杭州市人民政府批复，2000年4月28日新公司揭牌成立。

　　兼并后的主要措施

　　1.通过富春江集团融资，解决目前流动资金短缺的紧张局面，注入8000万元流动资金，以保证每月4800万元以上产值的完成，力争销售每月同比增加75%。

　　2.调整组建强有力的企业经营领导班子，重点加强企业成本管理、营销管理、改革体制、落实完善机制、转变观念、改革分配制度、加强生产质量、现场管理等工作。把富春江集团的理念、文化、机制与杭缆融合。

　　3.积极推进改革。一方面以增加销售量来增加产量，提高劳动生产率;另一方面加强对主业岗位和副业岗位的分流。分配上进一步向生产一线、科技岗位、关键岗位和营销岗位倾斜。

　　4.强化内部管理和质量体系ISO9002的贯彻落实工作，彻底解决目前产品质量不稳、报废率高、原材料消耗超标的严重状况。

　　5.内外结合来摆脱净资产为负值的困境。一方面强化内部各项管理，利用激励机制来激发广大干部职工的积极性，稳住阵脚;另一方面依靠富春江集团的外力支持来降低负债率，计划在2-3年内将资产负债率下降30-40%。

　　6.认真做好压贷增效工作。两年内力争把2.7亿元贷款压至1.0亿元左右。

　　7.积极做好外资嫁接和技改升级工作。

　　8.充分发挥党群组织在创造文明企业中的作用。

　　兼并后的人员安排

　　兼并后的企业劳动关系按“老人老规定，新人新规定”的方法办理。

　　根据2000年“杭缆”生产经营计划，要完成年产值3.5亿元。经核算对现有在岗人员原则上不予减少，保障就业，用以下三个方面来安排和发挥劳动力效能：第一，从资金上，产品结构调整上，现有资源的合理配置上协调保障，来提高人均劳动生产率，使现有生产线的劳动力配置发挥最大功能;第二，根据现代企业管理的要求，提倡一职多能，一人多岗，能者上、庸者下的用人制度，在1999年机构改革的基础上，进一步精简机构，压缩二、三线服务人员;第三，对现有在岗临时工根据市政府有关文件精神全部予以辞退，腾出170个岗位从1999年已经待岗的职工中，根据双向选择的原则予以返岗。

　　在富余人员分流方面，“杭缆”1999年下岗退养正式职工201人，除了可办理内部退养和想提前退休、一次成功的兼并

　　年龄较大的职工外，其中还有49人年龄男50岁以上或女45岁以上，还有58人待岗年龄不到男50岁或女45岁，临时工腾出的170个岗位，就由其中符合条件的待岗职工顶上去，其余人员除身体状况差或已在外就业外，根据富春江集团统一发展考虑，其中有技术、管理经验的同志可以充实到营销或富春江集团同行企业中加强力量。

　　在用工制度方面，根据对“杭缆”情况的掌握和实际操作得失的分析，一方面划小核算单位，严格考核，对诸如工艺材料、动力消耗等指标进行科学的分解，提高可操作性，尽可能地采用计件工资的原则，对一线工人进行定岗、定员、定量、定责的考核，拉开分配差距;另一方面，对管理人员和二线服务人员进行岗位责任制考核，形成干部能上能下，管理人员能进能出的竞争机制，调整各方面积极性。

　　关于职工工资福利，第一，职工工资定位在原企业原有经营状况不变的情况下，保持原有工资水平。当企业达到盈亏平衡点时，年人均工资达到13800元，当企业有盈利后，在上述年人均工资达到13800元的基础上，工资和盈利同步增长;第二，严格执行国家和市政府有关养老保险、住房公积金、失业保险、工伤保险、大病医疗保险、女工生育保险等福利待遇的规定，并随着企业经营状况的好转，对诸如法定节假日给予一定实物福利补贴等方式进一步调动职工积极性;第三，加强对职工劳动保护的管理，对防暑降温、防寒保暖及安全文明生产等按照市政府有关规定办理。

　　兼并三年后的现状

　　兼并三年后，杭缆出现了可喜的变化，兼并获得了成功，主要表现在以下几个方面：

　　1.公司产值和销售2002年突破6.5亿元，2003年预计7.5亿元，分别是兼并时1999年的3.6倍和4.2倍，综合经济效益(折旧+利润)2002年、2003年分别达到和预计1000万元和2150万元(兼并时年亏损8000万元)，市场占有率明显提高，企业竞争能力逐步增加;

　　2.技改和新产品开发出新成果，完成技改2000余万元，开发成功AACSR/EST-640/290特强钢芯高强度铝合金绞线，接连中标国家重点工程三峡工程，成为我国西电东送的主导产品，技术达到国内领先水平;

　　3.资产质量明显改善，银行资金得以保全。资产负债率降至68%，企业净资产超过1亿元，企业资信明显提高，资金周转顺畅，兼并的银行资金约2亿元得以保全;

　　4.行业地位不断提升，公司又成为浙江省纳税大户、杭州市重点骨干企业和全国八大电力电缆企业之一，每年上缴税金突破2000万元;

　　5.职工收入同步增加，企业精神面貌和现场管理水平明显提高，机制观念有大的转变，求效益求发展成为企业主流;

　　6.企业对外投资能力增强，公司先后对永通房产、永通千岛湖、永通科技三家公司进行控股投资，并进行买壳上市的准备工作。