信息化项目监理方怎样重新定位?被实施方、监理方、实施方如何协同?项目如何确保成功?一个现实的案例给你启迪。

　　当信息化从热山芋变成烫山芋的时候，背后充斥着无数的理由在互相指责。被实施方会指责软件的提供商写的程序有这样、那样的问题，使自己花钱、花时间、花精力，结果却竹篮打水一场空;软件公司也抱怨，企业的流程太烦琐，根本不科学，如果按照标准的流程会没有任何的问题;实施人员会抱怨，在对企业进行实施的过程中，企业存在这样、那样的不配合，导致系统不能正常地使用，实施不能高效地进行，等等。这样抱怨和争执的结果，个别情况下会使开始的关系由良好的合作伙伴，最终演变为将纠纷诉诸法庭的仇家。

　　是否有一种成功实施的办法?

　　那么是否有一种好的实施方法，人们可以通过这种科学合理的方法来提高系统实施的成功率呢?答案肯定是有的，其关键是针对用户行业的特点精心提供对应的解决方案，实施方、被实施方、监理方之间有一个三方配合的精心设计的约束管理办法，以及对信息化监理进行精心的策略定位。

　　本人就有幸经历了一次成功的系统实施工作，在相应的系统实施过程中，实施方、被实施方、监理方三方积极合作，达到了可以说完全意义上的三赢：企业通过使用系统，大大提升了管理的层次，使工厂的日常数据更加透明，数据的处理更加及时，业务流程更加趋于科学;第三方咨询公司在实施过程中完全起到监理的作用并承担了系统解决方案的策划工作，在很好完成企业的BPR设计后，依照自己丰富的行业经验，对用户日常工作进行了重新定义，同时对一些问题提出了有效的解决方案，保证了系统二次开发的顺利完成，使监理由传统意义上的一个角色变为两个角色;软件提供商根据企业的实际情况，以及监理的处理意见，对一个早期的ERP产品进行完整的二次开发，使之成为面向于五金加工行业的一个典型的解决方案，从而使一个即将淘汰的产品，焕发活力，成为公司新的业务增长点。

　　下面概要介绍这个可谓非常成功的案例，供企业界在实施信息化项目时借鉴。

　　被实施方、监理方、实施方面面观

　　在这个信息化项目案例中，被实施方是一家台商独资的五金加工企业，始创于1998年，主要生产经营五金模、塑胶模零配件。产品覆盖了五金、塑胶、电器、汽车、文具等多个行业，专业生产顶针、扁顶针、冲头、导柱、导套以及一些电子和半导体类模具用成品梢、型芯等。产品的型号不是很多，但是规格变化比较大。公司的董事长W先生是一位很会管理工厂的人，很多日常灵光一闪的启示都会精彩地应用在企业的管理过程中，并且作风平易近人，对待员工十分宽容，是一位很容易进行沟通的领导。

　　监理方是一家在台湾比较有名气的咨询公司，在台湾本土有着骄人的业绩和良好的口碑，和一些大型的台资工厂和ERP供应商都有着良好的合作关系。这次项目实施的监理工作由L先生担任。L先生是大陆人，从事ERP行业3年，熟悉多种台湾ERP产品，后转型做咨询及实施监理工作。

　　软件提供商是一家台湾的小型软件公司，其产品定位为中小企业解决方案，这次参与竞争的这款软件是台湾早期的ERP产品，C/S结构，使用SQL Server数据库，系统运行基本稳定，涵盖面较广，但是功能单一，很多功能不是很符合本地的管理方式。但是软件公司提供完整的二次开发的环境，并想用这个个案，使自己的这款软件面向于五金加工行业能有一个质的突破，并成为面向五金加工行业的一个典型的解决方案。

　　项目实施基本过程透视

　　因为监理方在台湾业内的良好声誉，W董事长一开始就指定了这家咨询公司来充当监理的角色。起初和L先生接触时，W先生采取了保守的态度，在详细了解了L先生的从业经历后，就五金加工行业的一些特点和L先生做了初步的讨论，之后又对L先生自我介绍中提到的以前实施监理的企业进行了实际的考察。在肯定L先生丰富的实施监理经验和行业经验的同时，就软件的选型和监理的工作方法以及监理的定位问题，又作了详细的讨论。这个过程中，W先生提出了在充分相信监理方的前提下，监理方与软件提供商利润共享的想法，即在软件招标的时候，要求监理方参与预定的软件二次开发的设计工作，同时在软件的报价中，要包含付给监理公司的一部分份额，当然需要支付的实施监理费用不会因此而减少。

　　就监理公司来说，这种由一方收益变成两方收益的好事情，其实也隐藏着很大的风险，不但摒弃了以前的成型的监理方法，而且完全成为一种摸着石头过河的探索。在和咨询公司的上层认真商讨后，L先生同意以这种方式参与系统实施的监理工作，同时出任本用户信息化的直接监理工作。

　　就这个奇怪的监理定位问题，系统上线成功后L先生和W董事长闲聊的时候，W董事长说：这种方式我考虑了很久，原因有二，其一，我已经肯定了你的能力，软件的实施会有风险，你可以帮我将风险降到最低，其实一套软件不成功，我有心理准备，但是只要我已经确认了你的能力，第二次我还会用你，这样比我再去找监理人员要省劲地多。其二，我不确定入选的软件是那家的，是否合用，但是，以这样的方式来做监理的话，你就要认真去帮我选择了。事后证明，正是因为这种奇特的定位，导致了系统选型和系统实施的过程中大家众志成城，齐心协力保证系统上线成功的局面。

　　在选型的时候，对用户企业已经作了详细调查的L先生做为第三方，就一些问题，长时间和W董事长做了良好的沟通，W董事长当时就提出，使用什么软件不是主要的，但是合适是关键的。他在参加台商聚会的时候，经常会听到同行之间讨论管理方面的问题，对使用ERP来管理公司会取得什么样的效益，他有着很好的理解，并有很独到的见解，特别是他提出的管理习惯的观点，确实成为系统成功实施的有力保障。更重要的是，他对系统实施的风险，一开始就有很客观的估计，并采取了对应的措施，尽量将实施的风险降到最低。他说在我公司实施ERP，起初绝对会有很多人因原有的工作习惯会和系统的工作流程相冲突，但是，只要你的工作流程能够满足我管理的需求，任何压力我都可以顶住，如果有必要，我可以停产一周，来配合系统的整合，对不配合的员工，见到一个开除一个，决不姑息。在我公司实施ERP的结果，不是以库存准确、财务精确、成本合理等目的为最终目的，关键是我要把这套管理的理念贯彻成为一种工作的习惯，让员工养成这样的习惯，为保证我公司管理更上一层楼打下坚实的基础。因为有着上层的强有力的支持，系统实施前的调研和系统的实施过程都异常顺利，这为系统的实施成功夯下了坚实的基础。

　　在招标工作开始前，被实施方通过对自己生产流程的认真检讨，并参照自己希望达到的管理需求，要求软件公司标书中描述清楚三部分问题：首先是解决方案，要参考工厂的实际作业的方式，提出自己对应科学的解决方案;然后是规范各类编码原则，包括原物料、厂商编码、单据号码产生原则等;最后是实施的结果，提出使用系统到底会提供什么样的方便的管理手段和科学的管理模式，以及什么样的方便的作业方法。

　　看到这份项目实施需求报告，L先生觉得这个要求对软件公司是一个很大的挑战，它不但要求实施有效的新流程，而且要针对行业进行特殊定制，同时开发的结果既要保证满足ERP管理的需要，又要符合行业的一些特性，这就使得仅仅使用软件原来的固有功能绝不能保证在招标会上会有所作为的，软件厂商要中标一定需要较大工作量的二次开发工作。

　　对于最终中标的软件提供商的软件产品，L先生在选型时的意见是，这款软件，原来固化的情况太过严重，即便软件开发商愿意提供完整的二次开发，但能不能满足实际的需求，还是很大的未知数。但W先生倒是认为，这个问题在于软件开发人员、实施人员和监理人员对行业的认识以及对问题的解决能力上。因为在他看来，这套软件功能比较单一，相应开发的工作量会比较小，并且较容易实现自己要求的功能，关键是软件提供商很好的合作的态度，在招标过程中起了决定性的作用。其负责项目招标的经理在招标会上明确声明：“这次招标，我们不是为了赚钱来的，而是为了使我们的软件更好，更符合这个行业的特性，成为这个行业中最具竞争力的软件。只要能中标，马上派开发和实施人员进场，一起调研，一起解决现行系统不能解决的问题，争取作到系统上线后没有任何遗漏的问题。”正是因为其良好的合作态度，使其在招标的过程中脱颖而出，一举中标。

　　就实施过程中合作的相关事宜，L先生和甲乙双方作了深入的沟通，并对在实施过程中的一些问题的处理方法以及责任的归属问题作了详细的界定，并产生了对应的法律文件。例如对需要二次开发的需求的规定是，首先三方检讨开发需求是否科学、合理，若是合理需求，坚决进行开发，因为软件的限制，部分无法实现的，重新讨论替代的方案，全部无法实现的，无条件进行全部的定制开发。软件交付使用前，被实施方要以部门为单位，参与系统是否满足需求的测试等等。最后的事实证明，正是有了这样一份详细的问题描述文件，保证了合同三方在实施过程中完全可以行使自己各自的权利，并根据文件的规定完整地对整个实施的过程做详细的记录，这也成为企业以后总结自己管理的漏洞，提升自己管理层次的宝贵资料。

　　在基础工作初步告一段落后，被实施方、监理方、实施方三方开始讨论如何按照被实施方对系统的要求、被实施方的实际管理状况以及行业的一些特殊问题，最终提供系统的对应的解决方案。对此，监理方、实施方做了深入的调研，认为面向五金加工行业，现有的系统在实现方法、软件功能、工作流程上都存在较大的问题，最终决定在满足甲乙双方的要求的前提下，生成对现有存在问题的一揽子具体解决方案。譬如对于解决采购价格的管控的解决方案为：新增采购核价录入作业，在采购部门生成采购定单的时候，自动根据原料的料号等项目带出规定好的单价，单价栏位的数值可以修改，低于这个单价可以存盘，并向下游流转，同时自动记录到采购核价录入作业，要高于这个单价，则产生审批作业，由有权限审批的人员来进行作业的审批工作。

　　项目成功的启示

　　软件提供商根据用户需求开发的由监理方参与设计的这套系统，最后成功上线，并很快发挥了显著的作用。我们认为，该案例最成功的地方在于三方的精诚合作，而敦促其全力合作的关键，是那份关于实施过程中问题如何处理以及责任如何归属的法律文件。正是有这样一份规定详细的精心设计的法律文件约束了三方的权利和义务，使得被实施方完全彻底地和实施方以及监理方配合，无论是调研、实施阶段还是做培训，都积极将自己管理的方式方法详细不厌其烦地拿出来予以讨论，在对现有的流程做BPR的时候，也全力配合，同时提出很多好的建议和意见，使系统实施前期的工作顺畅进行。监理方完全和软件提供商放在风险共同承担、利益共同分享的角色，监理方不但要认真作好系统实施的监察工作，而且承担系统二次开发的策划工作，以其丰富的行业经验和实施经验，弥补软件功能上的不足，在尽量降低研发成本的前提下，最大可能地满足了被实施方的需求，从而保证了系统的成功上线。软件公司也受相应的制约，对软件不能满足的需求，提前进行详细的描述，杜绝了对实施过程中的问题处理不力的情况。

　　所以，在企业信息化的过程中，前期聘请监理是必要的，而且对监理的定位以及三方合作的约束关系，也确实需要一个正规的法律文件来详细和策略地定义，有了相应的精心设计的文件，三方将会行使各自清晰的权利，履行各自明确的义务，将系统上线的风险降到最低，最终实现三赢。