他相信科技、相信全球农业的乐观前景，更相信股东价值对公司的意义不同凡响

　　农机制造商迪尔公司(Deere)的老板鲍勃·莱恩的经营哲学帮助公司获得了创纪录的成果。

　　依靠先进技术

　　农机制造商迪尔公司的老板鲍勃·莱恩强调他不是一个“新马尔萨斯主义者”。相反，他相信技术创新，相信迪尔通过努力，将继续提高农田的产量，来养活世界上迅速增长的人口。

　　他说，在过去的几年看到了重要的突破，例如使用全球定位卫星让机器自动耕作和播种，将种植浪费减少两倍。莱恩说，著名的“绿色约翰·迪尔拖拉机”的最新型号，是一种“精密的移动信息工厂”，它们实际上是自动驾驶，驾驶员在拖拉机上同时可以使用互联网出售玉米。

　　技术发展是使鲍勃·莱恩乐观的理由之一。而且全球农业正在迅速增长，对迪尔公司产品的需求再次刷新。迪尔公司的产品包括联合收割机、打包机、播种机和拖拉机。迪尔公司还为森林工业、建筑业，甚至草地养护制造设备。

　　大力拓展海外市场

　　海外对迪尔公司产品的需求不是新鲜事。有170年历史的迪尔公司，在欧洲已经经营了50多年，并且它的拖拉机出口到斯大林时代的苏联。1972年，中美关系改善之后，迪尔公司的产品还进入了中国市场。

　　但迪尔公司的海外经营真正开始兴旺是在上世纪90年代，即中国实行改革开放;印度开始实施经济自由化，“南方共同市场”(Mercosur)———即拉丁美洲贸易协定签署。现在迪尔公司在130个国家出售它的产品，并且在16个国家生产它的产品。迪尔公司有一半的劳动力在美国以外。实际上，迪尔公司将它在印度生产的高质量的小型拖拉机出口到美国。

　　莱恩对来自巴西的需求特别乐观。今年，迪尔公司将在巴西开设新的工厂。莱恩认为，从长远来看，巴西是所有发展中国家中增加耕地面积、发展大规模的高效农业的最好地方。但莱恩强调，这不是采伐森林的结果。他说的是开发亚马逊地区以北的土地。莱恩说：“巴西社会允许富人拥有大量的土地。”

　　追求股东价值

　　迪尔公司的经营管理发生了巨大的变化。这些变化出自莱恩本人的背景。莱恩在华盛顿长大，并且在芝加哥大学取得了MBA学位。他最初似乎注定在银行业工作，并且加入了芝加哥第一国民银行(现在是JP摩根大通银行的一部分)。这家银行派他到德国工作。在德国，迪尔公司是他的主要客户。后来迪尔公司成为他的雇主，因为迪尔公司需要有才能的人来改善经销商的财务实力。这些经销商在上个世纪80年代初的经济衰退中受到惨重的损失。

　　1996年，在成为迪尔公司的首席财务官之后，莱恩日益感觉到，这家公司的经营表现不佳。迪尔公司有很棒的产品，但它不是很棒的企业。迪尔公司的工作流程非常陈旧且迟缓，公司的营运资金太多，在展销商店的存货过多。莱恩说，这是“资产庞大，但利润不多”。

　　莱恩成为了CEO之后，就开始将迪尔公司的经营目标转变为追求股东价值。这是他在芝加哥大学接受的一种经营哲学。公司全部的4.8万名员工被告知他们必须交付“股东附加价值”。莱恩的收益率评估方法，包括对每个经营单位每月征收1%的资产费用。每个经营单位须在商业周期内赚取平均为20%的股东附加价值利润。资金奖励同这种方法挂钩，甚至对非工会会员工人也一视同仁。“汽车工人联合会”最终接受了这种变革。

　　莱恩说，采用这种方式管理这么多人是相当独特的。自从新合同生效以来，生产效率提高了11%。由于实行新的生产模式，积压在经销部门的设备大幅减少。退休金不足的问题得到了缓解。迪尔公司的红利支出增加了一倍，债务级别得到提升。

　　但莱恩认为严峻的考验是：每个经营单位能否在整个商业周期保持不错的经营业绩。由于美国住宅建筑业出现困难，第一个考验可能出现在公司的建筑设备部门。他说，如果情况继续好转，“或许在2014年，我们就能宣称自己是一个很棒的企业”。