她最善长的就是赋予一个老品牌产品全新的内涵，使得老树也可以开花结果，保持长久旺盛的生命力

　　相比半年前面临的艰难局面，美国卡夫总裁兼CEO艾琳·罗森菲尔德(IreneB.Rosenfeld)现在绝对有理由让大多数人为她的努力所带来的成果鼓掌喝彩。

　　业界老兵，受命于危难

　　从CEO到公司总裁，对罗森菲尔德来说只是短短不到一年的时间，而她所从事的食品业，已经是她为之奋斗的第26个年头了。这位被《福布斯》杂志列为全球十大最具影响力女性之一的美国食品业资深老兵，最善长的就是赋予一个老品牌产品全新的内涵，使得老树也可以开花结果，保持长久旺盛的生命力。

　　现年53岁的罗森菲尔德，1981年进入食品业，从事市场调研工作，曾成功策划Kool-Aid饮料品牌，使之成为继可口可乐和百事可乐之后的美国第三大饮用品。先后担任过卡夫饮用品部、甜点部的执行副总、总经理;卡夫加拿大分公司总裁，卡夫集团公司副总裁主管，公司业务、技术研发。其间，她成功进行了Nabisco公司的兼并以及公司一些关键业务的重组工作，领导了2001年卡夫的IPO工作小组。2003年，转投百事旗下的Frito-Lay任总裁。2006年6月应卡夫之邀，回归公司出任CEO。2007年4月，在Altria公司剥离卡夫之后，受命于危难之际，兼任卡夫公司总裁。

　　罗森菲尔德接手时的卡夫正值公司盈利持续下滑、面对众多对手的激烈竞争、市场份额减少、投资者信心丧失、股价下跌的艰难局面。

　　成立于1903年的卡夫食品公司，是一家百年老店，拥有的品牌有些甚至是美国内战时期就创建的过气品牌，诚然，这些品牌为卡夫赢得消费者的青睐和市场立下了汗马功劳，但是随着食品技术的不断进步，人们消费观念的不断提高，传统的以奶制品及奶酪为主的卡夫食品渐渐被人所抛弃，而越来越多的有机食品，宣传健康概念的食品，尤其是半成品式食品的冲击，使得卡夫的产品也面临着“好酒也怕巷子深”的尴尬局面。正如美国波特兰大学食品工业研究教授托马斯·格里帕特里科(Thomas.Gillpatrich)所指的“店铺中心”现象，人们不再是花费时间去精挑细选食品，而是直奔主题，买下最显眼的地方摆放的食品然后走人。缺乏创新成了卡夫的不能承受之重，卡夫在过去的几十年中，仅仅推出了一款叫Jalapeno的奶酪制品，显然已跟不上产业的发展步伐。百年卡夫陷入了自我满足、自我陶醉的可怕深渊而不能自拔。

　　推出新战略，力挽狂澜

　　2007年4月上任伊始，罗森菲尔德并没有如大多数人所预料的那样，大刀阔斧的开始施政，而是开始了她所谓的“开放式创新思维”战略，在公司内部深入与员工进行交流共通，采纳创新建议，更有甚者，前往普通消费者家中进行调研，拥有康奈尔大学市场学和统计学双学位的罗森菲尔德坚持只有亲自去做的调查和亲眼所见的才是最好的市场考察手段。

　　依赖自己20多年的从业经验及领导能力，罗森菲尔德很快就制定并实施了复兴卡夫的战略步骤：

　　首先，改组公司以适应长远可持续的发展。在罗森菲尔德的领导下，改组了公司的领导管理层，120位高管人员中近一半的为新人、为公司的长远发展提供新的理念和人才储备优势;制定了新的效益奖励机制，奖励直接与各个部门的效益挂钩;建立了价值创造长远机制，形成一种公司盈利增长、员工收益增加、股东收益增加的良性循环机制。

　　其次，加大对新产品的投入，提高产品质量，加大市场推广力度。2007年度，卡夫投入3—4亿美元用于新产品的开发、产品质量的提高及市场运作;创新食品理念，推出适应市场要求的产品(健康、低脂、低糖、多纤维、多维生素的食品)，改变卡夫在消费者心目中的形象，走贴近消费者的路线。

　　在不降低产品质量的前提下，尽可能降低成本，通过完善食品仓储、运输及配送等环节，建立高效低耗机制以提高公司的营运效率。

　　再次，强化公司的销售能力，深挖公司产品的市场潜力。为了尽可能快的实现公司收益，卡夫针对不同的区域制定了相应的市场策略。在北美市场，卡夫加强了自己占市场优势的五大产品：奶酪、饼干、比萨、黄油和咖啡的销售;而在欧洲区，卡夫则是稳步建立自己的咖啡及巧克力饮用品品牌，在主要关键市场通过常规渠道来建立并巩固自己的品牌基础，为以后的市场份额扩大做好市场储备。

　　卡夫，这家全美最大、全球第二的百年老店为无数的人们带来无数的可口美味的食品和饮料，如今这棵老树在艾琳·罗森菲尔德这位食品界老将的带领下，又一次的老树开花，迎来自己的又一个春天。