当初如果我们不顶着困难硬发展，现在肯定被淘汰出局了。

　　多年来，山西关铝股份有限公司(以下简称关铝公司)深切体会到了“发展”这两个字的深刻内涵。

　　只有发展才能生存

　　1998年，关铝公司组建之初，企业规模仅3.3万吨(自焙槽)，在全国排在40多名，在规模、工艺技术、环保等各方面都处于劣势，很难适应市场，市场稍有风吹草动，企业就苦不堪言。虽然当时公司的电耗指标在全国领先，但这一指标优势很难掩盖工艺落后的弊端，很难从根本上解决企业的生存问题。为使企业彻底走出生存困境，我们认为，只有把发展作为企业的第一要务，进行技术改造，加快结构调整，才是根本出路。电解铝属于资金密集型产业，公司当时决定采用200KA大型预焙技术进行 7万吨技改，共需资金6亿多元，这对企业来讲无疑是个天文数字，压力之大可想而知，但“发展’两个字逼迫我们必须知难而进，必须积极解放思想。我们变压力为动力，通过各种方式，积极筹措资金用于技术改造，思路决定出路，时间就是金钱，速度就是效益。7万吨、三年工期的技改项目我们仅用了一年零八个月就完成了，而且实现了技术高起点、进展高速度、质量高标准、投资最节省，使企业2000年度一举跨入10万吨以上规模行列，步入了良性循环。2001年国家明令自焙槽一律淘汰，当初如果我们不顶着困难硬发展，现在肯定被淘汰出局了。

　　虽然2001年企业规模已达11.3万吨，但铝行业的竞争正处于白热化程度，增长之快十分惊人，河南龙泉铝业一次建成20万吨，云铝、兰铝都在进行扩建，中铝公司与三峡电力合作在宜昌建一个100万吨电解铝，包头与新希望集团准备建100万吨电解铝，山东兖矿准备建一个100万吨电解铝等等，经济发展时不我待，慢走一步，差之千里，耽误一时，落后数年。所以我们关铝为了不拉下步子，在7万吨技改项目投运之时就马不停蹄地着手考虑下一步的发展，终于使总投资23.9亿元，采用 300KA大型预焙技术的20万吨电解铝项目经过原国家经贸委、原国家计委研究同意，被国务院立项，并被列入第六批国债贴息项目。从2002年7月动工，至2003年10月部分投运，使企业整体形成 33万吨规模，跃居全国第一，三年工期仅用了15个月时间，创下了电解铝建设的奇迹，这使企业产生了质的飞跃。

　　建设3.3万吨规模时，我们用了10年时间(从1987年到1996年);建设7万吨规模时，我们用了3年时间(从1997年到2000年);建设20万吨规模时，我们用了不到2年时间(从2001年到2003年)，发展的步伐越来越快，步子越来越大，我们在思想上抓住发展不放松;在工作上脚踏实地不漂浮;在作风上埋头苦干不张扬，使得企业一步一重天，年年有发展。

　　1993年，企业规模仅1.5万吨，为求得生存空间，我们大胆解放思想，在资金无着落的情况下拼死拼活上马1.5万吨规模，于1994年整体形成3万吨;1996年为化解市场风险，我们立足实事求是，在技术指标落后的情况下，果断提出强化内部管理的重大决策，使各项指标迅速好转，电耗指标跃居全国第一;1998年为实现新的发展，我们坚持与时俱进，积极进行改组上市，募集资金进行技术改造，企业一举形成11.3万吨规模，2000年跃居全国第五，2001年为实现更大发展，我们又解放思想，立即上马20万吨项目建设……现在想来，如果不解放思想，也许仍在3.3万吨规模上徘徊;如果不实事求是，纸上谈兵，也许内部管理仍混乱不堪;如果不与时俱进，也许早被资金缺乏困死。

　　要发展必须“脱胎换骨，严酷管理，精工细作”

　　“脱胎换骨”的关键是解放思想，集中体现在一个“改”字上。要求广大职工进一步树立新观念，改变旧观念，接受新思想，革除旧传统，学习新知识，破除旧做法，创造新天地。2002年，为解决20万吨项目建设的用地问题，我们收购了破产的军工企业575厂(原北方制药厂)，由于两个企业所处环境不同，发展经历不同，导致思维方式、思想观念、办事效率大不一样。为此我们首先进行文化整合，把关铝的市场经济观念与原575厂的计划经济进行大融合，使广大职工在思想上进行了一次大的解放，一些旧的习气、作风得到了根除，竞争观念已深入人心。

　　“严酷管理”的根本在实事求是，集中体现在一个“严”字上，市场是残酷无情的，只认优胜劣汰这一竞争法则。如果我们工作不严格，不认真，虚夸飘浮，市场将会给我们残酷惩罚.所以我们在各项工作上必须严格要求，不留人情，不留余地，不留退路，才能真正营造出一种领导有正气、企业有生气、职工有士气的良好氛围，才能使企业实现长盛不衰。2003年初，由于管理方面的失误，导致20吨低品位铝杆流入市场，这必将影响到企业的形象、信誉及市场，后果不堪设想。为此，我们一方面主动追踪用户，给予更换，最大限度消除可能带来的负面影响。另一方面为引起全体职工重视，对事故责任者给以处罚，解聘了一名分厂副厂长，总经理也自罚了500元。而后制订了严格的过程控制制度，使企业的严酷管理真正落到了实处，

　　“精工细作”的本质集中体现在一个“精”字上，我们要求全体员工要以高度的负责精神来对待企业、对待工作、对待岗位，在生产经营的具体过程中精益求精，一丝不苟，兢兢业业。“企业命系产品，产品我来生产，精品出自我手，产品即是人品”已成为职工的座右铭。在做“精”市场上，我们运筹在前，决策在前，把握市场先机，实现最佳效益。 1994年，主原料氧化铝粉降价，当时我们仅有3万吨规模，但我们在市场低谷时一次购进11万吨，增进企业效益2000多万元; 2002年氧化铝粉又跌至市场近年来的最低点，我们又抓紧运作，一次购进11万吨，并与国外大公司签定了战略合作伙伴关系，确保了原料供应渠道畅通，现价格已从购进时的1800元/吨涨至2800元/吨左右，增进效益3000余万元。在做精品牌上，我们立足出精品、出名牌，让客户满意、使客户认可，并注入文化内涵，现“关”牌铝锭已是“全国用户满意产品”，上海金属交易所注册品牌，伦敦金属交易所注册品牌，企业的知名度、美誉度已不同凡响。

　　在前一轮的经济结构调整中，由于起步早，并抓住了机遇，企业实现了快速发展，使关铝公司步入了良性发展轨道。为进—步加快结构调整，积极走新型工业化道路，我们确立了近期的发展规划：

　　1.实事求是，做好主业，把握发展主题，加快结构调整，实现做大、做强、做优。在做大上，2003年底，20万吨电解铝项目投运，形成总体35万吨规模，企业产能将居全国同行业第一。在做强上，我们认为，企业的生存关键看成本有无优势，而成本主要体现在电价上，只有向上游发展，立足于建设自备电厂才有出路，为此，在运城市委、市政府的支持下，运城的2×13.5万机组项目将办成关铝的自备电厂，力争2003年动工，2004年底完工。另外积极参与国电投在永济热电厂建设的2×30万机组及大唐电信在蒲州建设的2×60万机组，搞直发直供，同时，我们还积极着手考虑参股氧化铝粉生产厂家，我们已参加由中色建牵头组建的公司，在越南多农建设氧化铝厂，年产 100万吨，彻底降低成本。在做优上，主要是在铝的深加工上下功夫，进一步完善我们的铝加工产业链，使解州11.3万吨电解铝全部转化为深加工产品(铝杆3万吨、铝带箔3万吨、铝合金3万吨、精铝1万吨)，并着手规划在永济再建一个10万吨铝的深加工园区，增加产品附加值，实现做优的目标。这样，公司就实现了一个完整的闭合链，产业优势，产品优势，竞争优势将更加明显。

　　2.解放思想，坚定不移地推进旅游产业。建设旅游大市的关键在于看有无龙头带动，关铝总部地处武圣关羽的故乡，可以借关公扬名。我们计划打造世界极品，即在关公祖茔建全国最大的关公圣像，并以此为龙头带动运城旅游的快速发展。我们已成立了关公旅游资源开发公司，参股修建解州至蒲州的旅游专线，逐步控股永济鹳雀楼，整合旅游资源，充分发挥区位优势，整体推动运城旅游业的上水平、上档次。

　　3.坚持不懈地进行结构调整。企业发展必须与时俱进，不断创新，不断前进。在条件允许的情况下，我们将再上20万吨电解铝。由于有技术人才、资源、管理等多方面的优势和十几年的建设经验，如果开始进行20万吨建设，那无论在速度、质量、技术以及节省投资等方面我们将肯定是国内一流的。